员工不满意薪酬、绩效激励不够大，怎么办？
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导读：
一老板与主管商量：你现在每月5000元，加双薪65000元，现在我想每个月发你4000元，年底按标准25000元（须达到95分）发，总数是73000元，干不干？这是一家企业老板亲口告诉我的“年薪”制。
以年度为单位评价员工表现与激励看似很合理，可这都是事后诸葛，员工每天、每月的工作成果与及时激励远比年终评价更有意义。年目标是天、周、月目标成果合计，目标周期越短，成果肯定越多。企业一方面要将激励长效化，一方面还要关注激励的短期化，这才能相辅相成、长短兼顾。
马云说过，员工离你而去只有两个原因：
1、钱发少了；
2、心委屈了。
一个老板如果经营好公司无非就是3件事：人，钱，事。把钱给人，用人做事，做的事情再赚钱，经营的逻辑就是这么简单。把人夹在中间，员工只会去考虑一件事，那就是拿多少钱？干多少事？人之初，性本贪，人之初，性本懒。员工不会去考虑怎么老板用什么事来赚钱，所以很多老板就成了企业中的救火队长，自己忙自己的，因为你的企业赚不赚钱和员工没有太大的关系。
为什么优秀人才最容易流失？
一谈到格局，很多老板都说：我很有格局，企业做得好，自然愿意和员工分钱分享，每半年加一次固定工资，各种补贴、福利待遇全都有。
结果，一年两年过去了，企业员工的工资不断的增加，而员工的工作状态、价值却没有相对应的表现出来，导致老板对员工的看法逐渐产生了不好的看待，最后没做出企业想要的结果，反而公司利润越发减少，人也走了。
传统的薪酬模式为什么行不通？
任正非说过：你发的工资一定要与员工的价值是等同的，员工价值上不来，工资发的再多毫无用处，只会增加企业的成本。
1、固定薪酬
薪资基本没有上升空间，我只要在现有岗位不犯错就行，做的好不好无所谓
员工积极性难以调动
优秀人才在这种模式下拿的跟不干活的一样多，那么他必会心生不满从而离职
2、底薪+提成
员工关注的只有业绩，公司成本费用什么的与他无关
业绩做的好的人只要别的地方开的条件更好，就会跳槽
业绩做的不好的人则会丧失信心，也容易提出离职
好的薪酬方案应该怎样设计？
好的薪酬方案应该要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。
1.将刚性转向弹性；
2.将定薪级转向定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
这种激励性薪酬模式，能够最大限度调到员工积极性，帮助企业实现利润快速增长！
企业要如何做好利益分配？
首先，要厘清企业应该分钱给谁，分钱的依据、标准是什么。
- ①直接创造产值、利润的人；
- ②直接创造价值的人；
- ③间接创造产值、价值的人；
- ④当下创造产值、价值的人；
- ⑤未来创造产值、价值的人；
- ⑥独立创造产值、价值的人；
- ⑦共同创造产值、价值的人。
其次，要明确采用什么激励模式。
对不同岗位、层次、需求的员工要采取对应的薪酬方案，不能搞一刀切，更要避免固定薪酬模式。
然后，要想办法规划分配次序。
分配越直接就越有效，分配次数越多，关注的点与面就越丰富。
最后，做好分配预算，分割好各自的利益蛋糕。
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以苹果公司举例：
1）苹果公司采取平衡计分卡考核方式：
- 财务层面：强调苹果公司股东价值，不往下分层计算
- 内部流程面：强调个人核心能力与流程构造
- 客户层面：强调市场份额与顾客满意度，弄清每一个细分市场
- 员工学习与成长：强调雇员对待工作投入度和协调程度
2）苹果的考核目的不在于控制，是为了经营的变革打基础；
3）苹果公司指标大多可以横向纵向两个方面深入到每个部门，指标的科学性极强，通过细致的测算和评估最终确认指标；
总结
BSC有诸多优点，但不是所有岗位都适合用BSC,比如：
- 对于公司的操作层，其价值重点在于达成流程、上司、职责赋予的工作任务、保证岗位的各项工作与标准得以实现，其焦点不在平衡，而是执行任务、操作到位。
- 因此BSC更多的适用于中高层管理岗位，让决策者聚焦在战略层面、整体发展、打造核心人才层面N
此外BSC具有很强的专业性和实施难度，指标需要基于战略地图的分解和级联，一般中小企业很难进行成功推广运行！较适用于管理基础优秀的大公司。
KSF薪酬全绩效模式模式引领企业绩效变革
什么是KSF薪酬全绩效模式？
基于人本增值的激励方案（价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费）KSF薪酬全绩效模式是我认为目前将个人激励与个人创造价值关联最紧密的一种薪酬绩效方案，是最适合目前中小企业的薪酬绩效模式：
价值分割
根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点设为K指标（通常为6-8个），这些K指标将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。
数据说话
通过分析历史经营数据，为每个K指标设置一平衡点，平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励！
薪酬分块
薪酬将根据提炼的价值点进行融合，将薪酬分块至各个价值创造点。
总结
- KSF将员工利益与公司利益做了高度的趋同，使员工能站在老板的角度看问题，激发出员工的主人翁的精神，实现自动自发的工作
- KSF与传统的区别：KPI强调公司的需要，为公司而做，KSF将员工利益与公司利益做了高度趋同，强调员工的需要，员工为自己而做，是员工与企业共赢的桥梁，是企业力量的爆发点
- KSF模式即时反馈激励模式，极大提高员工行动的执行力。
任何企业都有这三种人：
- 第一种人：只做事、不做结果，有想法、没目标，明白职责、不清晰价值，每天工作没有计划、不满负荷，这种人是企业的人力成本。
- 第二种人：认真履行职责，有目标有计划，重结果讲价值，这种人是企业的人力资源。
- 第三种人：不仅能超出定位价值，还能创造剩余价值，向复合型发展，这种人是企业的人力资本。
对这三种人，如何进行利益分配并不重要，更有意义的是如何通过利益分配激励第一、第二种人变成第三种人。
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薪酬绩效合伙人战略师：致力于帮助企业解决“薪酬绩效”、“员工激励”、“股权合伙人设计”等管理难题，让理论实际落实于企业执行上。
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