1
生产运维中心
目标方向：实施供热区域全过程管理，提升系统管控能力，完善生产运行动态掌控与分析，提高生产信息、调度指令运行效率，实现生产运维的规范化、程序化、可视化。
主要设想：按照分公司“中心城区专业化、外围区域一体化”改革部署要求，筹建生产运维中心，以热力站为点、管网布局为线，兼顾供暖区域、面积等因素，科学划分运行调控区域，将原来的分散运维管理转变为集中运维管理，实现中心城区集中调控，河口、滨南区域供热运行数据督导。
2
基建维修中心
目标方向：充分发挥分公司人力资源优势，提高经济效益，组建基建维修中心，由原先的甲方工程管理职能向工程抢维修、供暖设施维护、设备维修自干等保运职能进行转变。同时，进一步发挥现有人员力量，积极承揽创收创效工程项目，实现基建维修中心业务重心转移，为分公司争取效益最大化。
主要设想：一是弱化甲方管理职能。将基建维修中心原有甲方管理职能整合精简，合并至机关部室统一管理。二是强化保运职能。对黄河以南中心区域实行专业化管理，负责具体业务实施，组建专业化队伍，实现工程抢维修、供暖设施维修、设备维修业务自干。对黄河以北区域实行托管，负责业务指导工作。三是积极创收创效。专业化队伍组建完成后，在满足内部各项业务的同时，面向油田内外部单位、居民小区等，积极承揽热力相关专业工程，充分发挥人力资源优势、专业优势，积极创收创效。
3
收费（稽查）中心
目标方向：解决地方小区收费难、暖费截留问题；优化人力资源，解决收费网点多、人员多的问题；解决收费率统计不准确的问题；杜绝“人情”供暖、违规供暖，做到规范管理，相互监督制约。
主要设想：在分公司供暖辖区实行收费专业化管理，按照管办分离、责权分明、运转高效、互相制约、收费到户原则，组建收费（稽查）中心；通过畅通网上银行、微信、支付宝、自助机业务等便民措施，引导用户在规定时间内自助缴纳暖费，减少收费大厅工作量；收费网点及人员随着网上银行、微信、支付宝、自助机业务的开展和普及逐渐减少，人力资源充分优化，收费（稽查）中心工作重点也将由收费转为稽查；实现资源共享，生产运维中心等部门和各管理区可通过电脑终端随时查看各管辖区域收费实时信息，如：供暖面积、收费率和缴费、未缴费信息等。
4
自控运维（数据）中心
目标方向：按照专业化运维、数据化建设、计量标准化管理职责，在原管理职能基础上，强化自控信息化自运维、统一数据中心运维分析职能。建立专业化自控运维队伍，逐步实现现场自控系统、远传计量仪表、网络、视频监控等设备的专业化巡检及运维管理；建立应用系统运维保障队伍，实现数据应用中心、生产、客服、经营类应用系统的应急故障处置，保障分公司自控、应用系统的安全稳定运行。
主要设想：按照改革目标，组建专业化队伍、进行自控系统、计量系统故障处置培训，建立现场日常巡检流程及维护规范，强化现场设备设施的运维；抽选优秀人才，组建系统开发及运维小组，在实现应用系统的日常维护的基础上，逐步实现自控系统、应用软件系统的自行开发。
5
河口区域一体化管理
目标方向：优化人力资源，通过打破原有的组织架构，将原有的三个管理区人员整合，让人员与岗位更加匹配，实现人力资源优化和员工素质能力同步提升。做优主业，明确业务界面，集中优势力量做优做强热源站、换热站运维、户内维修、一二级网巡检工作，剥离一二级网和外网维修、收费稽查业务。按照独立核算、以收定效的原则，建立新的考核核算机制。强化“四供一业”交接期和将来交接后业务的接续，保持三年过渡期的平稳运行。
主要设想：河口、仙河、孤岛管理区实现人力资源、管理运行、改革推进的一体化。推进跟地方政府和大明热源的合作，形成发展合力。统一标准，明确职责，一体化管理，分散运行，根据情况适时推进外围区域的专业化管理进程。进一步理顺运行体制机制，确保各项工作运行平稳、高效运转。
6
机关改革
目标方向：聚焦职代会明确的“一个目标”、“四大战略”，结合分离移交新形势，瞄准市场化、专业化，突出精干高效，做强机关管理职能，优化机关服务职能，打造“大部制+专业化中心”“小机关+大服务”的高效运行团队，提升机关管理效能。
主要设想：一是突出市场化。紧跟分公司市场化运营、社会化创效步伐，将机关改革融入到坚持市场导向、适应市场变革、服务市场创效中去，更好地发挥机关“参谋部、指挥部、协调部”作用。二是突出专业化。发挥专业技术优势，分系统、分专业实施机关资源优化整合，补齐业务短板、优化业务长板，着力打造专业能力、专业精神并重的高素质专业化机关队伍。三是突出精干高效。适应改革转型需要，优化机构设置，厘清职责分工，促进机关发挥作用更加服务高效、协调顺畅、指导有方、执行坚决、监督有力。四是突出核心业务。聚焦高质量发展，突出供热、制冷运维核心业务；找准短板，聚焦效益流失点，发挥出机关的大监督作用，实现管理创效。
7
中心城区业务接续
目标方向：加强中心城区业务接续工作，保证分公司职工采暖季运行及检修工作，保持职工队伍稳定。挖掘市场潜力，巩固原有油田供热服务区域，做好油田内部民生服务，扩大社会供热市场，拓展社会化小区供热业务。发挥热力专业管理优势，强化业务接续工作，推进分公司技术优势、管理优势、品牌优势转化，提升分公司核心竞争力。
主要设想：一是组建合作（合资）公司。东营区政府已明确将承接的供热物业资产和市政资产整合入东营区市政资产管理运营有限责任公司。针对改革实际，加强与地方政府的协调对接，组建具有供热运营资质的热力公司或能源公司，承揽中心区域的供暖业务，具体组建方案由油田与地方政府确定。二是实行社会化小区直管到户。与政府部门结合，加强社会化小区供热管理，实行小区供热直管到户，减少中间环节，堵塞收费漏洞，增加供热收入，提高运行收益。
对各单位和干部员工有哪些要求？
一要进一步提高认识，把思想和行动统一到分公司的安排部署上来。要深入理解和把握专业化改革的内涵，认清专业化改革是必须要采取的措施，认清专业化改革的紧迫性和严峻性；要把思想认识统一到专业化改革的部署上来，做好政策宣贯和解释工作，真正把思想统一到改革的行动中，积极拥护和参与改革。
二要进一步转变观念，以适应分公司改革发展稳定大局的需要。不能仅仅停留在老观念、老办法、坐等靠的思想上，停留在到市场走走看看就行了的想法上，要有长远目标和打算，要打破常规向市场化、社会化彻底转变。要解决工作观念和个人从业观念的转变，建立适应市场竞争环境、提高核心竞争能力的具有热力特色的新标准，科学优化人力资源，顺利实现胜利热力的转型发展。
三要进一步从严管理，以高素质干部队伍保证分公司的高质量转型发展。要提升政治素质建设，落实好分公司党委的部署要求，并结合自身实际创造性的开展工作；要负责任能担当，要勇于实践敢于创新，要能干会干。要提高业务素质能力，提升闯市场的素质能力，增强商务谈判的综合能力。要在专业化改革中锻炼队伍培养人才，在改革发展的二次创业中建功立业，党员干部要带好头、做表率，带动激励广大员工岗位建功。
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