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对于上市公司，根据《效率逻辑还是权力逻辑——公司政治与上市公司CEO强制离职》（作者杨典）一文：
研究发现，在中国，大股东在监督和约束CEO方面的角色却颇为有效，资本市场也显著提高了CEO离职对公司绩效的敏感性，使不称职的CEO在公司业绩不佳时更容易被解职。此外，本文经验数据表明，中国上市公司CEO的强制离职大多是基于公司业绩，但净资产增长率和资产收益率对CEO强制离职的解释力比年股票收益率更强，说明中国上市公司更注重盈利性和公司规模的快速扩张，而不是股票市场的短期回报和表现。
总的来看，中国上市公司大体上是以公司业绩为基础对CEO进行惩戒和解职，但对CEO的解职通常并非由董事会(尤其是独立董事)而是由大股东决定。这种大股东“一股独霸”和董事会力量薄弱的状况，主要是和中国上市公司高度集中的股权结构有关。在股权高度集中于某个大股东时，董事会就很难摆脱大股东的操纵而独立运作。同时，由于董事会是一个西方舶来品，中国很多企业家和管理者，尤其是国有企业和家族企业的管理者，甚至不知道董事会到底是什么和该如何运作。对中国大多数上市公司而言，无论是国有控股企业还是民营控股企业，董事会只是为了满足证券监管机构的上市要求和合规需要而不得已设立的，仅仅是大股东用来获取合法性的“橡皮图章”。在涉及到CEO任免这样的重大公司决策时，还是大股东说了算。
本文的研究结果很好地支持了社会学新制度主义的观点，即CEO离职不仅仅是一个经济过程，受效率逻辑的支配，更是一个社会政治过程，受权力逻辑的强烈影响。需要指出的是，中国上市公司控股股东对CEO基于公司业绩进行解职判断，并不意味着效率逻辑在CEO解职决策中居于主导地位。这仅仅说明，上市公司作为承受较大绩效压力的经济组织，其“公司政治”的运作是基于一定“业绩底线”的，而权力逻辑的施展空间和运行边界也受到了效率逻辑的制约。然而，有“业绩底线”的公司政治仍然是政治，受效率逻辑制约的权力逻辑在很多情况下依然显现出强大的支配作用。这种在CEO“解职政治”中体现的“业绩”和“能力”因素，是符合中国企业中诸多组织现象的一般规律的，比如国有企业“有原则的任人唯亲”制度及车间政治中在确定工人下岗名单时的“刚性与弹性”等。
总之，CEO强制离职事件不仅仅是一项重大公司决策，也折射出一个组织的潜在深层权力结构。此外，本研究也表明，一项新的组织实践的实际效果往往最终取决于那些在组织中拥有决策权的当权者的利益。独立董事在约束中国CEO行为方面的无力和意外负面后果，以及大股东在CEO任免决策中的延续主导地位，一方面表明任何激励机制或组织结构的有效性都是有前提条件的，另一方面也生动体现了组织中既有权力结构的顽固性和组织实践中根深蒂固的权力逻辑。尽管中国政府推动实施独立董事制度的初衷是削弱大股东的权力以改善公司治理，但像大股东这样的“公司统治者”却把新公司治理制度的实施作为一个进一步增强其权力和地位的机会(例如借任命独立董事的机会清除内部异己和竞争对手)。在有效维护和巩固其权力与实现组织权力再生产的同时，也阻碍了新制度实施中从“形式绩效”到“实质绩效”的达成。从更大视野看，组织中这种普遍存在的权力逻辑压倒效率逻辑的现象，可能是阻碍中国公司治理改革和其他各类组织和制度变迁，使改革流于形式、新制度止于表象的深层原因，需要进一步研究其规律和厘清其机制，以更好地完善组织变革理论，推动改革发展实践。
对于非上市公司，《创始人必须掌控的三样东西》（刊发于《财经天下》周刊2014年9月）全文如下：
巨鲸音乐网没有成为一个上亿美元、十几亿美元的企业，它死了，我也没成为一个亿万富翁。某种意义上，我第一次创业失败了。
我有时候会想，如果当年没有发生谷歌离开中国这件事情，可能巨鲸音乐网会一直存活下来，然后被某个中国互联网巨头重金收购。这样一来可能我也会出演如今常见的一个剧本：出售股份，赚一大笔钱，然后被视为商业成功人士。
抛开这些成败是非不谈，仅仅就巨鲸的兴起衰亡而言，谷歌的离开其实只是其中一个客观原因，巨鲸的失败还源自很多公司内部的问题。
一个公司最重要的东西有三个：产品、人、钱。作为创始人，巨鲸音乐网给我最大的教训，就是创始人决不能丧失这三个关键因素的掌控权与话语权。
产品并不仅仅是指生产或出售什么东西的问题，还包括产品定位、消费者定位。人包括你的团队，包括你想挖来的行业内顶尖人才。钱不仅指工资，还包括分给重要员工的股份、期权。
一般一个公司的创始人都会成为这个公司的CEO。但随着引进资本，CEO手中的股权会被不断缩水，这种缩水引发的连锁问题，就是创始人将逐渐丧失对公司的管控能力，这是非常可怕的事情。
以我自己的故事为例。当时，我尽管是巨鲸音乐网的CEO，但我的股权只有约20%。在面临一些重要问题讨论时，我并没有足够的投票权。在整个巨鲸音乐网存活的岁月里，投资方、公司高层在许多问题上都出现了意见不统一的情况。换言之，我不仅无法完全实践我对公司的经营理念，还会遇到许许多多意想不到的来自内部的压力。
比如，我无权给我的团队进行调薪。因为公司薪水前五的员工名单需要董事会审批，连续12个月工资涨幅在15%以上的员工名单需要董事会审批。现在是市场经济时代，没有丰厚的待遇，我如何吸引顶级的人才？有人会说，工资待遇上比较难以协调，我可以尝试通过职位来吸引人才。可现实是，当时的巨鲸音乐网，所有VP，包括COO等等一系列职位的任命都需要董事会讨论通过。试问，在这样的状态下，我一个CEO还有什么权限？
这种来自董事会与投资方的内部压力让公司产生了巨大的内部消耗。仅在融资机会上，巨鲸音乐网因为“内斗”就错失了至少三次绝佳的机会。在版权费最终成为扼住巨鲸发展咽喉的时刻，这些融资机会如果我们抓住一次，那么巨鲸音乐网的命运可能就会不一样了。
其实发生谷歌离开中国事件后，巨鲸音乐网也不是就一定要关门谢客。我们仍有许多B方案，比如做音乐电台，或是别的互联网音乐产品。当时巨鲸音乐网仍被很多投资方看好，我们甚至可以考虑改嫁等方案。在巨鲸音乐网最后时刻，一个交易额度达到1000万美元的协议都已经草签了，但最终来自投资方和董事会的压力让这个方案没有执行下去。
我认为巨鲸音乐网某种意义上已经非常成功了。我们第一天上线就获得了300万的用户量，在巨鲸音乐网上线的9个月内，我们已经实现了2000万元的广告收入。当时巨鲸音乐网的一个CPM广告收费价格是8元，而巨鲸音乐网在广告合作上从来没有打过折也没有搞过赠送。现在回想起来，我只能说，巨鲸并没有死得其所。
巨鲸音乐网的经历让我感悟很多。在我二次创业做VOW音乐耳机时，我放弃了许多试图通过投资换取股权的融资机会。李开复当年创办创新工场时说过，自己之所以想去创业就是因为不想再有老板。这一点我和他意见相同。
到底什么样的投资人是创业者真正需要的呢？我现在与投资方商谈时，要求的就是对自己公司的完全掌控。在职位里面，CEO、CFO可以由董事会任命，但其余职位我必须保留全权掌控。而在员工薪水上，我要求做到我说加薪就加薪，我说分股份就分股份。
现在圈子内的投资人里，我比较推崇雷军的投资风格。他看好你的东西就投资支持，但不会过问太多运营层面的问题。我认为只有与这种类型的投资人合作，创业才能真正顺利进行下去。
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孙志超说
其实还是创始人自己，因为资本进来主要也是要赚钱，他们还要千方百计的维护你老大位置保住你的股份，因为只有创始人或者叫老大吧！带领团队完成业绩，发展更好，资本才可以获取更大收益。如果老大不行后期跟不上时代形式，企业发展不行，业绩不好，人家肯定干掉你或者退出的。
