兩天前，黃潔莉被免去滴滴順風車事業部總經理職務，滴滴順風車業務也從8月27日零時起在全國範圍內下線，迴歸時間未知。
事情的緣由起源於三天前，20歲浙江女孩小趙搭乘前往永嘉的滴滴順風車，被司機殘忍強姦殺害，就在三個月前，“空姐順風車遇害事件”曾在河南鄭州上演。
一時間，所有的矛頭都指向滴滴，甚至有網友在網上戲稱滴滴順風車業務是“滴滴殯葬業務”。甚至有人將柳青及程維做成了黑白的海報。
在大家都在聲討滴滴順風車存在的產品邏輯以及管理缺陷的同時，忽略了滴滴是目前最大的互聯網共享社會化用工平臺，是中國社會化用工的實踐者。為很多企業指明瞭新的用工道路，嘗試新的公司人員組織變革。
傳統領域的居間服務及經紀服務就是社會化用工形態，但是為什麼這兩年越來越多的企業採用社會化用工的人員組織結構，將企業與員工的僱傭關係改為合作關係呢？
一． 適應業務快速變革的需求
企業無時不刻在尋找性價比最高的資源配置方式。簡單來說，就是業務量多的時候，企業可以通過靈活用工增加外部人員的僱傭量，業務量少時，可以快速裁減這些外部人員和公司的關係不再是僱傭關係，而是合作關係，這樣的用工形式可以為公司節省大量成本支出。
滴滴出行則是典型的社會化用工企業，他們和司機之間屬於合作關係，將勞動時間交給了司機掌控，司機可以把它當成全職工作來做，也可以有自己的核心工作，閒來無事可以賺外快。同時，滴滴也不會為這些繳納社保及公積金等費用，只需要滴滴終端對這些司機進行運營和管控，進而可節省大量人力成本支出。
當下各種商業模式及創新業務形態層出不窮，資本市場及投資調性具有不確定性，內外部環境都不容樂觀，很多企業開始焦慮，不知應該如何調整目前的組織架構才能適應VUCA時代的變化。
二． 組織創新需求
深耕北京市場超過20年，業務橫跨傳統顧問、代理、新房、二手、租賃、養老等領域的北京中原地產，正悄然對業務架構進行調整。
隸屬於北京中原的部分業務部門，正紛紛獨立出來。對外仍保留北京中原統一的品牌形象，對內則作為“合作公司”進行運作。
北京中原則變成一個平臺公司，僅保留人事、財務、培訓、IT、數據、企劃等職能部門，進行平臺的規則制定，並提供各項支持。平臺公司不插手“合作公司”的人事、財務及具體業務。
北京中原地產的這次組織結構調整，正是為了應對新時期的業務變革，很多企業一直都在尋求輕量化的管理模式，力圖打破僵化的、具有龐大組織的、複雜的流程、以及固化的職能與崗位的舊管理模式。
企業要做的就是改變目前人力資源管理以崗位配置為核心的方式，打破8小時的工作時間限制，將工作時間交給合作者，類似於滴滴，司機想上班那就接單，不想上就可以關閉接單，時間靈活，自己掌控，以適應企業工作任務及勞動者需求。
三． 成本及風險管控的問題
在勞動關係中，企業被認為具有強勢的屬性，中國的勞動法傾向於保護勞動者的權益，所以對企業人員風險管控提出了更高的要求，稍有不慎，就會陷入被動的局面，進而不得不支出大量成本去解決問題。比如順豐，曾經因為勞動合同關係，在做組織架構調整的時候，在解除勞動合同的事情上花了3億，其中一位副總裁就花了1.9億。
一些企業通過改變組織結構、調整業務模式，更多的採用與自然人合作或承包等方式去解決風險問題，但是同時，又對如何合規結算、支付沒有實際的操作經驗，一旦失誤，就會成為稅務稽查的對象。
從以上三個問題來看，企業改變組織架構，使用社會化用工既能節省成本，也能提高企業效益，同時又能降低企業風險，社會化用工是未來企業組織架構調整的主流方向。
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