來 源：正和島
根據智聯招聘最新發布的一份報告，36%參與調查的求職者在當前這份工作不滿 1 年，幹滿 5-10 年的員工只有 10%，僅 4% 的求職者在當前工作中幹滿 10 年以上。
領英平臺大數據則顯示：2016-2017年，中國職場人的平均在職時間為 26 個月，這意味著職場人平均兩年多就會選擇跳槽。而2014-2015年這個數字為 34 個月。
對企業來說，如何留住人才是一項緊迫性日益凸顯的課題，現實中採取的策略大都是增加工資、獎金、股權以及提供特殊福利待遇等，但這些很難保證員工不為更高的報酬而跳槽。
任何時期，一家企業最大的瓶頸還是人。而在人才流動居高不下的時代，我們不得不反思，企業用人的根本到底是什麼？
員工為何離職？
美國領導力專家麥克斯維爾在《領導力26法則》一書中提到，65% 的員工辭職是因為自己的經理。員工辭掉工作，其實他們炒掉的是領導，因為“公司”不會做不利於他們的事情，而“人”會。
糟糕的企業，即使人才濟濟，卻人心渙散。而優秀的企業，勁兒往一處使，上下一心，能夠迸發出巨大的效能。環顧企業界，但凡成事的企業中，老大用人總是善於“走心”。這裡介紹幾例，以期對我們的企業有所裨益。
大佬如何“走心”？
破格提拔講真話的員工
——任正非
當員工對問題都閉口不提時，公司離危險也就不遠了。
前不久，華為一份總裁辦電子郵件從內部流出，引發強烈的輿論反響。一位名為“梁山廣”的華為員工，冒著“混不下去”的風險，揭發了所在部門的造假行為，出其意料的是，最後他被任正非破格提拔兩級。為免其在公司內部受到打擊報復，任正非還指定華為無線產品線總裁鄧泰華對其進行保護。
任正非這一舉動，不僅在華為內部論壇贏得一片支持，更是引來了各大媒體和網友幾乎是一邊倒的讚譽。
在華為顧問委員會顧問田濤看來，正是因為有這樣一種自我批判的氛圍，華為過去30年才取得階段性成功。“華為的高層領導團隊始終有恐懼意識，他們在公司批評得很尖銳，但是一走出門都以華為人為自豪。”
——孫宏斌
孫宏斌當年辦順馳時，手底下二十出頭的區域經理比比皆是，甚至拍地時去的人也是二十出頭，在資金的使用上權力很大。
有一次，順馳地產參與石家莊某地塊的拍賣，隨著競價越來越高，來自各公司的競拍人員開始打電話向上級請示，只有順馳地產的小夥子紋絲不動，最後以5.97億元中標。
可能很多人都不敢相信，一個28歲的小夥子竟能夠自己單獨做如此大的決策。對此，孫宏斌說得雲淡風輕：“他已經被授權了啊，當然可以做職責範圍內的決策，假如決策失誤，那就算順馳的成本吧，誰的工作沒有失誤呢？”
停掉全部業務，為下屬辦後事
——史玉柱
史玉柱二次創業初期，很長一段時間，身邊的人連工資都沒得領。但是有4個人始終不離不棄，他們後來被稱為4個火槍手：史玉柱大學時期的“兄弟”陳國、費擁軍、劉偉和程晨。
這種非常的凝聚力源自對弟兄的“有情有義”。當年陳國車禍，史玉柱連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業務給陳國辦後事。此後每年清明，史玉柱都會帶著公司高層去祭奠。與史玉柱一起爬過珠峰的費擁軍，說起追隨多年的理由，用的是“親情”一詞。他們相信這一點，在公司財務困難的時候，程晨甚至會從家裡借來錢援助史玉柱。
肝膽相照，東山再起
——孫正義
孫正義在創業初期，不幸被診斷患上了絕症，醫生認為他命不久矣，於是孫正義把自己在美國的公司以非常低的價格賣給了合夥人陸弘亮，並坦承：“要這些錢，是希望能給我的家人留些生活的保障。而我相信，公司只有到了你的手上，才能朝著理想的方向發展！”
後來，孫正義福大命大，度過了此次危機。當他要創辦軟銀公司，陸弘亮馬上站出來，冒著破產的風險，幾乎把自己能動用的資金都給了孫正義，因為“他在知道命不久矣時，最信任的是我。我願意用我的一切回報這份信任！”兩人的友誼也越來越深。
沉默中爆發，為員工出頭
——王衛
平時的王衛是個再沉默內斂不過的人。前幾年，有人跟順豐公司的一群人一起吃飯，一直吃到最後，才知道那個坐在角落、不抽菸、不喝酒、話也不多的人就是王衛。
但在2016年春末，因為一件事，王衛徹底怒了。2016年4月中旬，一則順豐快遞員在北京某小區被一名司機辱罵和多次扇耳光的視頻在網絡流傳。
王衛第一時間在朋友圈表態：“此事不追究到底，我不再配做順豐總裁！”隨後，順豐集團也發表聲明，不僅表示會對車主追究到底，還稱已找到受委屈的小哥，順豐會照顧好這個孩子，請大家放心。
寧可虧損，也不動一個人
——豐田社長
許多公司對員工們實施“末位淘汰”制度，但豐田很少淘汰那些業績不好的員工，而是努力提高這些人的技能。在1997年亞洲金融危機之後，豐田泰國公司連續四年虧損而沒有裁員。當時的社長奧田碩發佈的命令是：“砍掉一切成本，但不要動一個員工。”
但在事實上，雙方並沒有簽定什麼保證書。在團隊成員手冊中同時清楚地寫到：“所有員工同豐田的勞動關係是基於就業自願原則的。”這意味著無論是豐田還是公司僱員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚。但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。
有位豐田員工在接受香港記者採訪時說：“公司是永遠不會將我們解僱的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這裡，和公司一起度過難關。”
管理的最高境界：“士為知己者死”
徐小平說，創業者在創業過程當中，最重要的是能找到頂級人才，為了共同的目標，把利益綁定在一起。建立“士為知己者死”的團隊，才既能抵禦外來的敵人，也能征服人性深處的陰暗面。
我們往往欣賞“士為知己者死”的感恩品質，然而實際生活中卻很少有人去思考，去關注“知己者”到底做了什麼，讓“士”肯為他們付出生命。
為什麼在孫正義需要幫助時，陸弘亮願意全力去支持他？那是因為孫正義這個“知己者”在得知自己得了絕症後，給予了陸弘亮最大的信任。孫正義不是把公司留給自己的家人，反而是把公司留給了陸弘亮這個認識不久的朋友，這讓陸弘亮感受到了超越親情的信任，因而他才會對孫正義感念終身，願意用自己的一切去回報對方！
史玉柱身邊總有一支死心塌地的隊伍，這批無比忠誠的員工，甚至在發不下工資的時候也不離不棄。旁人驚歎於他的籠絡人才之道，史玉柱解釋說，“人為了錢做事很正當，但感情有時候有不可替代性。”
畢竟，無論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而欲壑總是難填。所以，用人留人的上策是“從心做起”。那些和企業有過同甘共苦經歷、對企業產生了感情的員工一般不輕易離職。遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵等套路化了，很多套路的東西往往會讓這個組織更快地逼近死亡。
四兩撥千斤，提高員工“心酬”
員工激勵的重要性，幾乎所有管理者都認識到了。但是，往往勁兒沒使對，導致管理者有巨大的無力感，而員工也不領情。
原阿里巴巴集團首席人力官鄧康明談企業用人時說，“不只是要用激勵、考核留住員工，而是要讓員工與公司建立情感上的連接。”作為公司的管理者，要懂得為員工去建立他們“感情銀行的帳戶”，提高他們的精神待遇。這裡有三個關鍵詞：
信任
公司裡最常見的抱怨，一種是“我的老闆是個XX”，另一種則是“我的員工是個XX”。為什麼會這樣？歸根結底，就是因為在共事中，各方都丟失了一個最為基本的原則——信任。有的管理者希望用恐懼樹立權威，實際上這種想法不僅短視，而且不利於團隊的發展。
在《信任的速度》一書中，斯蒂芬·科威提到，通過大量實地調查，他發現更高的信任水平會幫助企業提升生產效率，節約大量成本。反之，當團隊信任度下滑時，生產效率就會降低，成本也會相應增加，這種現象被科威稱之為“信任稅”。
尊重
管理者應該藉助於任何一個機會，表達對員工付出的尊重。尤其是對於一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時肯定他們的貢獻，就會影響到員工們工作的情緒和結果。
2014年的一份研究報告發現，那些感受到領導尊重的員工對工作滿意的比例達63%，對工作更加專注的比例達58%，留在公司的可能性會提高110%。
放權
在一個充滿改革精神的企業裡，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然後授權他們去幹。中國有句古話：“疑人不用，用人不疑”，真正授權給員工，就是要鼓勵他們放心大膽地去做。
其實對企業來說，員工自己決策也許會犯錯誤，但這是一個成長和學習都必須經歷的過程。如果永遠靠自己決策，那企業員工怎麼成長呢？比起孫宏斌的財大氣粗，他對員工的信任程度也不得不讓人刮目相看。相信那位員工聽聞孫宏斌當時的表態，工作起來也會更加賣力。
結語
迴歸到根本，一個組織的核心是什麼？說到底是要聚集一幫人可以不計較短期利益，為公司賣命。這雖然聽起來很江湖，但老闆們很需要關於人性本身的常識性的理解。
全球競爭時代，如果一個企業想要在競爭中生存下來，就需要運用員工的智慧、創造力、知識。
信任，尊重，鼓勵，發展……當前中國職場人越來越關注公司前景、文化、團隊士氣，也更需要來自志同道合的同事和管理層所創造出的企業“歸屬感”以及對他們的“重視感”。
大道至簡，迴歸人性的本質，很多基本的問題就迎刃而解。
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