一、近代管理学的三个源头（1910—1930年代）
1.泰勒的科学管理法生产率可以通过对作业时间和动作的分析成倍地提高，改善工作环境也能提高生产率。人们主要是被经济性动机推动，所以应该用阶段性工资给他们一定的动力，并且应规定最适当的劳动量，以避免过量劳动。“管理者的分析和指导会令生产率提高”。
2.梅奥的人际关系论比起泰勒所提出的作业环境的改善或者恶化，对生产率影响更大的是人的士气。而影响士气的是员工与同事和上司之间的人际关系以及信赖感（即所谓的感性论）。“管理者与从业人员的对话会令生产率提高”。
3.法约尔的经营管理流程认真地制定并规划、协调企业的各种活动会令企业的生产率提高。因此经营应围绕从计划到统管的一系列管理流程。“管理者对经营管理流程的执行会令生产率上升”。
二、近代经营管理的创始（1930—1960年代）
1.巴纳德：“经理人员的职能”将结构作为整体以应对外部环境的变化。将企业定义为一个整体系统而非简单的结构，而构成这个整体的三个要素是“共同目标”“贡献欲望”和“信息交流”。经营者首先必须确立自己的目标，而后为了实现这个目标制定计划，加强各部门联系，提高士气（工作热情）。
2.德鲁克：将经营管理的实用性推广到全世界的“传道师”彼得·德鲁克（Peter Drucker，1909—2005）生于20世纪初的维也纳。22岁取得法学博士学位后供职于一家新闻媒体。28岁移居美国后，他一边在各个大学教课，一边执笔撰文。《公司的概念》中提出分权化与经营管理。《管理的实践》中指出“领导者的工作能给经营活动以生命，有了领导力才能充分调动人力、物力、财力这些企业生存之本。”这本书将“经营管理”作为一种独立的职能，并揭示了经理人角色的职责。德鲁克还认为，企业经营并非单纯的“机械性的内部管理”，还应当从以下三个方面考虑：①以客户为目的—— 企业是为了给客户创造价值而存在的②人员性机构—— 企业存在的目的是发挥人的生产性③社会性机构—— 企业存在的价值是达成社会性的公益目标。提出了目标管理法（Management By Objectives，MBO）和自我管理。
3.安索夫:“市场竞争”理念“差距分析”“安索夫矩阵”等。《公司战略》明确了经营、企业战略的意义。3S模式：将企业决策的对象分为：战略（Strategy）、组织（Structure）、系统（System）3种。经营战略是“现在与未来的纽带”。这就是现在被广泛使用的名为“差距分析”的思考方法。差距分析：设想公司将来的样子，明确公司现在的样子，分析二者之间的差距并弥补这些差距。安索夫将经营战略分为以下两部分：①决定各个业务方针的“事业战略”②全面管理上述战略的“企业战略”。企业战略是决定各项业务的发展走向，并最终决定业务结构的整体战略。它是对所有业务的综合管理。安索夫提出了4个必要的“战略要素”。①明确产品市场的领域以及公司的自身能力—— 正确理解企业将资源投给怎样的产品和业务。②理解竞争环境的特性—— 为取得竞争优势，必须理解竞争环境的特性。③追求协作—— 在多元化经营的同时，也要注重新业务与传统业务的联结所带来的“相乘效果”。④决定可成长矢量—— 从已有业务的联系中评价风险并决定成长方向（尤其是多元化经营）的思维方式。《战略管理》（Strategic Management）中提出，战略性的企业经营需要经过综合的摸索。● 不只要顺应外部环境，同时也应重视内部因素● 战略的制定、实行与管控同样重要● 不但要重视硬件性（技术、经济等）的外部环境，还要重视社会性、政策性的因素。由此他得出一个结论：企业应根据外部环境的动荡程度 ，将经营战略和组织结构调整到相应的等级。只有战略超前或者只有组织结构超前都会导致失败。
4.钱德勒：组织跟随战略《组织跟随战略》。如果说战略是公司“应有的状态”与“现在的状态”之间的桥梁，那么这条桥梁也应当存在于业务（客户、市场和产品）和结构（组织的边界、权限和流程）中。事业战略与机构战略的互相影响。● 事业战略与结构战略关系深刻：既有“业务→结构”，也有“结构→业务”● 结构战略很难改变，改变业务机构作为先导则较为容易。
5.鲍尔：推进结构战略鲍尔缩减了产品，为生产制定标准。鲍尔完成了可对企业进行综合性诊断的工具“总体调查提纲”，这是一篇能对客户公司的结构、流程、业绩、预算等方面的效率性进行定量分析的指南。
6.安德鲁斯：战略设计手段《经营策略：内容与案例》（Bussiness Policy：Text and Cases）中“SWOT分析法”是为企业战略的制订而创立的:能够达成企业目的的内部积极因素称为“优势”（Strengths），相对的消极因素称为“劣势”（Weakness），外部的积极因素称为“机遇”（Opportunities），消极因素称为“威胁”（Threats）。企业战略不能是机械的，应视作艺术。为战略选择而生的TOWS分析
7.科特勒：市场营销领域的德鲁克《营销管理》（Marketing Management）将市场营销理论体系化。科特勒创造了战略性市场营销流程。这个流程被称为“R—STP—MM—I—C”，由以下5个步骤组成。①调查（Research）②市场细分、目标市场、市场定位（STP）③市场营销组合（MM）④实施（Implementation）⑤管理（Control）。STP，指的是将市场以对自己有利的原则进行细化分割（市场细分），选择进入一个或多个细分市场（目标市场），确定自身的形象（市场定位）。MM是STP的具体化阶段，客户是挑剔的，在市场营销的四个方面中，无论哪一个方面有所欠缺，商品都无法销售出去。应慎重考虑全部因素，将资金平衡分配。《营销管理》还介绍了众多的市场营销概念。● 消费者与组织的购买行为分析● 产品生命周期（Product Life Cycle，PLC）战略● 竞争性市场营销战略等。产品生命周期战略是根据产品自身的市场生存阶段（导入期、成长期、成熟期、衰退期）来大体决定市场规模、收益性及目标客户、应对手段的一种战略。竞争性市场营销战略（Strategeis Based on Market Dominance）是指根据市场定位（领导者、挑战者、跟随者、利基）不同，基本战略也有所变化。
三、定位学派的大发展（1960—1980年代）
1.亨德森：波士顿咨询公司及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃每当累积经验量翻倍时，成本都会有一定比例的下降。“竞争必定导致成本提高且无法避免”“但可以通过经验曲线预测本公司未来的竞争成本”“提早一步扩大生产、销售量抢占市场份额，就能提早降低成本”“这样一来可比对手成本更低，在价格竞争中占有优势”。“可持续性增长方程SGR=D/E·（R-i）·p＋R·pSGR=sustainable growth rate（可持续增长率）D/E=debt/equity ratio（资本充足率）、R=ROA（净资产收益率）i=interest rate（1-taxation rate，资产净利率）、p=retention rat-io（自留额比率）。如果对业务有信心就贷款！”如果市场增长率低（成熟市场）而相对份额较高（主导地位），则可以分类到现金牛象限，这个象限的基本业务方针是维持低成长、高份额的现状，基本投资方针是保留最低限度投资，作为现金来源。将“现金牛”业务作为投资资金来源，并喂食给“明星”业务的同时，应培养新的“明星”业务，重点选拔“问号”类业务，重点投入资金。“瘦狗”类业务由于处在低成长、低份额的处境，应迅速出售或撤退。①“时间”可预测将来（经验曲线和可持续性成长方程）②“竞争”可分析竞争力和竞争状态（经验曲线、PPM）③“资源分配”可在业务之间分配资源（PPM）。
2.格鲁克：麦肯锡的逆转弗雷德里克·格鲁克（Frederick Gluck，1935—），运筹学（OR）博士学位，贝尔研究所反弹道导弹 的开发项目的领导者，1967年进入麦肯锡公司。
3.波特：定位学派的佼佼者《竞争战略》中“五力分析”“三大战略”。①制订竞争战略时，要把握好企业与环境的关系。②环境中最重要的是，企业所在的领域定义与其结构。 ③充分理解环境是与企业相关的力，共有“同行业竞争者”“供应商的议价能力”“购买者的议价能力”“潜在进入者威胁”和“替代品威胁”五种力。“集中（Focus）战略”、“成本领先（Cost Leadership）战略”和“差别化（Differentiation）战略”。《竞争优势》（Competitive Advan-tage）中，波特又抛出了一个热门理论：“价值链”（Value Chain）。
四、能力学派的群雄割据（1980—1990年代）
1.佳能与本田：日本企业的跃进施乐公司的主要客户是大型企业，佳能公司则避开大企业选择了中型企业，随后又在1982年以24.8万日元的价格出售使用墨盒的小型三色复印机PC-10，这次他们将小微型企业也纳入自己的客户范畴。本田以基于经验曲线的成本领先战略，成功地创造了新的市场（美国的小型摩托市场），之后又利用经验曲线，成功地席卷了旧有的市场（中大型摩托市场）。
2.反定位学派的《追求卓越》优质公司的8个共同特质。①重视行动与迅速的决策②贴近客户，学习客户③以革新为目的的自主性与创业家精神④以人为本提高生产率和品质⑤基于价值观的实践⑥不放弃基础业务⑦单纯的组织与总公司小型化⑧自律性现场与集权性价值共有企业的成功不仅需要“硬S”［①战略（Strategy），②结构（Structure）以及③系统（System）］，还需要“软S”［④人员（Staff）及其⑤技能（Skills）、⑥风格（Style）以及⑦共享价值观（Shared value）］来决定。
3.因标杆管理法而复活的施乐、西南航空和福特
4.斯托克《时基竞争战略》● 在提升附加值方面，从客户要求到对应完成的时间缩短● 在节省成本方面，缩短所有流程的时间。更快地向客户提供更新、更多、更便宜的商品，这就是时基竞争战略。
5.哈默：危及自身的破坏性再造《企业再造》●并非质量控制类的改善，目标是大刀阔斧的改革●不取决于内部意向，而完全取决于客户意向●不取决于中央集权的管理意向，而给现场作业更多的权限●活用情报系统使组织一体化。
6.哈默尔和普拉哈拉德：核心竞争力《为未来而竞争》（Competing For The Future，1994）●产生企业收益的源泉，不是事业的定位，也不是业务的效率性●位于二者之间的“能力”是很重要的，其中包含竞争能力和需求对应能力的因素就是“核心竞争力”。核心竞争力可以是技术，可以是渠道，也可以是人才。这种能力（企业能力）指的是：①对手很难模仿；②能为客户创造价值（客户认可的价值）；③可向其他业务发展。
7.福斯特主持的麦肯锡的革新战略约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter，1883—1950）《经济发展理论》（1912）①创新的非连续性②创新的类型化③金融功能的重要性④企业家的作用
8.革新者们从特曼创立的硅谷而来史蒂文森认为创业家们都经过以下的步骤：①战略的创新者：不拘泥于现有资源，而是追求机会②对机会的反应：不是缓慢动作，而是迅速抓住机会③经营资源：从外部调配必要资源而不是所有资源④组织构造：不是层次型，而是扁平型。以简单的网络进行多重联结⑤奖励系统：不以个人，而是以小组为单位。不是固定的，而是以应盈利多少为标准分配
9.圣吉与野中的“组织学习”《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》（The Fifth Discipline：The Art and Practice of the Learning Organization，1990）●人人摒弃旧有的思考方法（心智模式）●学习如何对他人开放（自我掌控）●理解公司与社会的实际情况（系统思维）●创造全体都能接受的方向性（共有愿景）●为达成此愿景而协作（团队学习）野中郁次郎的挑战，知识创造型的SECI模型S社会化（Socialization）（个人＋个人：隐性知识）；E外在化（Externalization）（个人→组织：隐性知识→显性知识）；C组合化（Combination）（组织＋组织：显性知识＋显性知识）；I内隐化（Internalization）（个人：显性知识→隐性知识）。在I（内隐化）的个人锻炼中，在S（社会化）的切磋琢磨中，在E（外在化）的文字化的纠结中，也在C（组合化）的异质组合中。
10.巴尼的资源优势巴尼等人将企业所有的因素都称为“资源”。相同经营领域的企业业绩（收益等）的差异，来自企业对资源的使用效率上的差异。●列举“异质性”“不完全流动性”“对竞争的事前限制”“对竞争的事后限制”四条判断基准●资源＝有形资产（地理环境等）+无形资产（品牌等）+能力（供应链能力及经营判断能力）。对于经营资源是否能成为“持续性竞争优势”，巴尼提出了以下四个判断条件：●经济价值（Value）●稀少性（Rarity）●模仿困难性（Imitability）●不可替代性（Nonsubstitutability）将其中的第四条替换为组织（Organization），就变成了VRIO框架。
五、定位论与能力论的统合与匹配（1990年代—）
1.波特在世纪末发起的反击：什么是战略？波特一再强调“定位论很重要”，独特的企业活动产生竞争力，但首先要确定在何处以怎样的方式进行，才能开始活动。首先要定位。他融合了在《竞争优势》中提到的“三种战略类型”，提出了以下三种基础的定位方式：①缩减商品及服务 ②客户需求③客户的易接触程度。
2.明茨伯格的“组织结构”经营战略《战略历程》中指出在企业的某个发展阶段（发展→安定→适应→摸索→革命），战略、组织存在方式及其组合也会有相应的改变。在发展期重视定位，安定期重视及强化能力，摸索期以学习论探索方向，革命期则应运用创业家论，根据实际情况迅速地做出变革。企业以其所处的环境以及其能力来决定“应该重视什么”，这一定会得到千差万别的答案。
3.卡普兰与诺顿提出的管理方法：平衡计分卡理论组合了“财务视点”（过去）、“客户视点”（外部）、“内部业务流程视点”（内部）及“创新与学习视点”（将来）这四种视点的企业经营评价体系。
4.金伟灿与莫博涅融合了定位论与能力论《蓝海战略》主张摒弃群雄纷争血染疆场的“红海战略”，而推行基于新价值与成本、无竞争的“蓝海战略”。同时实现差别化与成本领先：价值与创新。
5.贝佐斯以新的能力论实现新的定位论杰夫·贝佐斯（Jeffrey Preston Bezos，1964—）亚马逊网站的创始人，迅速创业，缓慢成长的亚马逊。亚马逊向绝对的能力——投资；为了继续，保持蓝海战略。
六、21世纪的经营环境与战略诸论（2000年代—）
1.企业行将消失：世界环境的不安定化与不确定性政治与金融的大浪袭向企业。经济不景气时，政府增加公共事业投资、临时减税，这不过是一种围绕储蓄并在其后控制购买行为的无意义手段，进一步说，不仅无意义且会招致混乱。投资家看到的未来。
2.世界在膨胀！“新兴国家抬头”与“复杂化”世界经济扩大，已经不会再回到21世纪初的样子。但这个膨胀绝不是平滑的，而是保留了原有的凹凸不平的状态。企业的战场将变得更大、更复杂。
3.打破分界线！产业、企业、机能的融合与重组产业与企业界线的打破。企业之间发生融合，空间上离得远，但只要能作为一个整体开展业务和管理，组织与机能的自由度就将大幅上升。之前不向外界扩散的机能也外在化，成为巨大的产业，而之前外在化的机能反而收回内部，成为一座垂直的城堡。竞争伙伴之间也有部分的合作，这样就可以使用业界共同的系统。
4.世界聚焦的经营主题“创新”“领导能力”“学习”“网络”“社会性”“全球化”
5.克里斯坦森主张的催生“颠覆性创新”的“领导力”《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma，1997）●创新自身的革命性（Radical）或渐进性（Incremental）与失败无关●导致失败的原因是领导企业过于注重客户导向。以灵活的小组织应对新的客户。创业者们都有明确的特长。●五项基本发现力（①联系能力；②疑问能力；③观察能力；④网络能力；⑤实验能力）都很优秀，比别人投入更多的时间●①的关联发现能力是认知性的技能，②—⑤则是行动性的技能。改变行动就能提升创造力。
6.BOP 、新中间层 和戈文达拉扬的“逆向创新”BOP阶层40亿人与新中间层35亿人带来的的冲击。小型创业组织与权力下放。
7.埃文斯的“网络”的本质《网络资本主义的企业战略》（Blown to Bits）中指出互联网带来的本质性变化是情报方面的经济化，借助于网络，企业与个人可以广泛传播或收集内容丰富的情报。网络的力量在于联结个人与个人，人从弱关系中学习。
8.组织学习的新动向未来中心、知识产权战略及工作转变企业的努力是：①在企业中培养对话的文化；②跨组织解决问题；③与公司内外的利益相关者共同发起创新。按照这个顺序，企业最后会在与“未来的利益相关者”的对话中找到未来的出路。未来中心是一个聚集、激活、组合人们的知识并以此创造出价值的场所。从未来的知识资本中获取最大收益的战略是“知识产权战略”。“三个转变”：①：尽量在感兴趣的事物当中，获取几个专业技能。②：建立与他人协作，包括稳定的人际关系。③：摆脱满足于所得与消费的现状。如果不能持续发展，发达国家也有尽头。
七、最后的答案：“适应性战略”（2010年代—）
1.沃茨的打击：不从历史中学习，而是从集体智慧和对照实验中学习《偶然的科学》（Everything Is Obvious）不应从历史中学习‘答案’。需要做到以下三点：① 不从过去（成功）学习② 不只看结果（成功）③ 自己不评价自己。相信现场的智慧，相信集思广益，①开放式创新②亮点方法③实地的对照实验
2.施密特和佩奇领导的谷歌超级试错型经营每年以7000次试错法改善谷歌。成长的原动力是小规模的冒险者的创新。以实验结果决定的“数据民主主义”。
3.哈福德在《适应性创新》中指出的理想组织的陷阱
4.IDEO布朗的设计思维：快速、轻松、实际体验IDEO制定了设计思维的五个基本循环步骤（EDIPT）：①Empathy：理解、共鸣②Define：问题定义③Ideate：形成概念④Prototype：试作⑤Test：测试。这五条基本步骤会一直循环到找出好的解决策略为止。
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