各位農創的朋友們，大家好，我是板磚大餘。今天一個新農人提了一個問題：一些專業的水果連鎖店現在開始銷售其他品類的產品，比如說乾果、蔬菜，也會銷售一些其他比較有特點的農產品，比如說芝麻醬、豆瓣醬這些。那麼這些水果店的嘗試是否是正確的呢？
這個問題之所以我願意回答，也覺得很有意思，是因為傳統商業和互聯網商業其實出現了一個鴻溝。所有的互聯網商業的根基是企業首先在單產品、單服務、單品類上做到極致和第一，然後再去做品類的擴張。
為什麼要這樣呢？一個互聯網的商業模式在單品類、單產品、單服務上做到極致，有了足夠的用戶數之後，它的整個商業模型在整個生態系統內的邊際成本是最低的，它的人員效率是最高的，它數據獲取的成本也是最低的，它的用戶口碑也是最好的。
做到這點之後，然後再擴張品類，那它後續擴張的品類有原來數據的支持，客戶可以複用，其實是挖掘這個客戶數據的第二個維度。這樣一來，它後續擴張的速度會非常快，它會由單品類、單產品、單服務的平臺快速做到全品類、全服務的平臺。這樣它最後就會佔領消費者的更高心智。
我們可以拿京東舉例，京東最開始做的是3C品類的電商平臺，但是當它有了一個億的用戶的時候，它就開始擴張了其他的品類。比如說圖書，它就把噹噹給打死了。京東還擴張了百貨類，進而和天貓形成了非常強的一個競爭。京東現在的數據是全面優於天貓的。這樣我們就看到了一個公司的可能性。
那麼傳統農人為何願意去擴張更多的品類呢？他的邏輯是什麼？是因為傳統農人佔據了一個場景，開了一家水果店，但是他的資源是有限的。他在店裡賣水果的時候增加一個芝麻醬進去，可能會增加坪效，進而增加收入。這就是兩種完全不同的邏輯而導致的品類擴張。
我們通過這個事情的對比，我們就能發現一個事實：傳統農人沒有經過互聯網化改造，沒有辦法把一個單品類、單產品、單服務做到極致之前，沒有經過互聯網化的這一步改造，他就來增加銷售品類，實際上是限制了他這個企業未來的成長空間和發展潛力。因為他過早的摘了桃子，這個桃子就是增加其他品類所帶來的銷售收入。
當他沒有做到極致，過早的摘桃子實際上讓這個企業未來的成長空間變小了。我想講的是，一個企業的CEO，一個企業的決策人，最大的耐心和能力就是你能夠精準的判斷，你在什麼時間、什麼結點、具有了什麼樣的能力的情況下，去增加品類。這決定著企業未來的可持續成長性，以及這個企業未來的社會價值，以及消費者和投資人對企業的可信賴程度。
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