楞香妈咪
明确一个理念：真正高水平的领导，即使在委派任务的时候，也会同时兼顾因人而异、培养下属工作能力、使任务保质保量完成等多个目标的！
很多人忘记了委派任务，只是重视如何让工作顺利、高质量按时完成，忽略了“培养人”这个重点要素。
（永远记住：如果你只想着怎么用人，而忽略了培养后备人才。那老板怎么可能给你升职？你的工作谁干？）
老鬼从管理实践出发，谈其中的几点：
一、数字化的工作任务委派
工作委派的严谨性，决定了工作按时、高效达成的可能性。因此，作为优秀的管理者，应该尽力的让自己的任务布置实现数字化的要求。
任务完成时间、任务完成的结果要求等等，能够给出确切数字化的目标，是非常重要的。否则，可能引起任务执行者理解的偏差。
如果在任务委派阶段出现了执行者错误的理解，会让作为管理者的我们陷入被动：
一方面，自己向自己的领导者无法交代，会受到自己领导者的责难、批评，因为这是我们工作的重要纰漏。另一方面，执行者也会有无数的理由来逃避责任，他会以无数个“我是这么认为的”为理由，噎死你！
二、工作安排的当时或之后第一时间让执行者拿出实施思路方法
一方面，管理者在委派任务时，要将结果的数字化目标以及相关要点、重点做指示，也要让执行人即可汇报、甚至提交工作执行的思路、方法、阶段性目标达成规划！
某些任务，可能是短时间（一小时、半天），有些任务需要一个时间周期。我们要提示、鼓励、要求执行人对于执行认为的阶段性目标作出规划、汇报！
只有如此，才能在任务执行之初，我们便对于执行者开始工作的大致脉络提前了解。有利于我们的监督、管控。——还有一个原因：你交代完任务之后、任务完成之前，与上司沟通时，你也心里有数！
这个过程，既对管理者有利，同事也是在锻炼下属的一种职业习惯与工作方法！让执行人养成提前规划的习惯、行为风格。
三、过程中引导执行人及时汇报阶段性进程
别当“大爷”！别认为优秀的员工知道过程汇报的重要性！如果对方主动的汇报执行的过程，你确实应该高兴。因为，这让自己能够掌握工作的节奏，也能够让你在日常与自己的上司沟通、汇报的时候，有及时性的汇报。
另一方面，你有培养人的责任！你应该在布置任务之初，就提示执行人，中间过程汇报、信息反馈的重要性！
年轻的、有培养潜力的员工，我们作为管理者是有义务去培养的，他们不可能都有先天的悟性能够想到这一点！
我们也要明白，这不单单对员工的成长有好处，对于我们个人的管理实施、过程监控、即使与自己上司的互动，都是有好处的！——下属没及时反馈信息，造成你在自己上司那里出问题，被批评时，你别埋怨下属没及时给你汇报！这是你工作失误哦！也是你管理能力欠缺、没有培养人意识的表现！
而且，对不阶段性工作的掌握，还有利于自己及时的对其中偏差、错误的地方及时调整。省的最终产生不利结果时，你得担责任！这种责任你是甩不掉的！你的老板，不会说“这不是你的责任，是你下属没做好......”
四、任务完成后的及时性总结异常关键
工作完成后，根据任务的大小、周期的长短，要及时性的进行面对面或者会议性总结。总结、沟通、分析的内容，这里不再一一阐述。这个“工作完成后总结的策略、方法”需要专门篇幅来阐述。如果做的好，可以对自己之后的管理工作、员工管理、员工技能水平提升、团队战斗力等等，有不可估量的作用！
以上供参考。
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老鬼归来
有水平的领导一定懂得这十二个字：看清局势、明确目标、因人制宜。
我们逐一来解释。
第一个，看清局势。首先作为领导，要先搞清楚想要委派的事是什么事和可以委派的人有哪些人。
第二个，明确目标。就是领导要对于委派的这个行动，弄清自己的打算、目标是什么。是想自己省劲儿；还是自己搞不定需要请能人搞定；或者是想要锻炼新人；甚至是为了，整人。
第三个，因人制宜。弄清了局势与自己的行动目标之后，领导对于不同的人要有不同委派方式。
前面两条需要具体问题具体分析，所以我们着重来看第三条：因人制宜。
在想要将工作做好的目标下，我们可以先按照下属的工作能力和工作意愿这两个维度先进行分类。
工作能力好理解，就是做事的能力，是不是有经验，做得快做得好；
工作意愿就是对待工作的态度，是工作认真负责、喜欢接受挑战，还是做事敷衍，积极性低甚至临阵退缩。
如此一来我们就可以把下属分成四类：高能力高意愿、高能力低意愿、低能力高意愿和低能力低意愿。
1.对于高能力高意愿的人，给足授权，放心地把事情交代下去就行。
比如可以说“老王，这类事你是专家，直接拿主意放手去做，有什么需要的支持随时跟我说就行。”
2.对于高能力低意愿的人，强调激励与压力。
“老张，这个项目可是我们公司最看重的项目，你经验丰富专业能力强，所以我特地让你负责，只要这事干好了，我们部门肯定能获得公司的奖励，而你可是大大的功臣。”
3.对于低能力高意愿的人，需要将事情安排交代清楚，还可以配一个有能力的人从旁协助。
“小李，这件事非常重要，你在做的过程中要注意这几个方面……遇到不懂的地方可以跟老张咨询咨询，他有经验。还有，做决定之前一定要先跟我汇报一下。”
4.至于低能力低意愿的人，能不用就不用，做做杂事打打下手就行了，让他们单独干事还不够自己操心的。
除了上面的十二个字之外，还可以从这样一个角度进行思考，来提升我们做领导的水平，那就是：我以前当下属的时候，和假如我是下属，我希望领导如何委派工作？
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霸王课
“有水平”有两种含义：一种是正面委派任务的水平，还有一种是驾驭下属、有控制下属、同时防备下属、巩固自身地位的“水平”。重点，讲一讲后面一种“有水平”。
第一，有水平的领导都懂“漏斗”效应。
你是高层领导，你的管理层次多，虽然你管理的中层水平高，但层次多照样有“漏斗”效应，一般一个层次漏失率为25%，到了执行层，基本就剩25%-5%了。
如果你是基层领导，你的管理层次少，但你管理幅度大，人员素质低，漏失率也很大，三天之后，你的指令被执行也就25%-5%。
有水平的领导，就要把任务拆开，把最需要做的任务，条目化，一次部署3条，然后督促他们完成，然后再部署下一步的重点。其他的旁枝细节，只能舍弃了。如果你部署的太细致，基层一线的执行人员，反而不知道什么是重点了。
第二，有水平的领导善于知人善任。
十个手指还不一般齐，作为基层领导，一定要熟悉下属的办事能力和办事效率，认真负责的态度，还有就是忠诚度。聪明的基层领导，善于“弹钢琴”，十个手指头不同用力，才能弹出美妙的音乐。记住，把最核心的任务和环节，交给你最放心的人去做。
第三，带有负面效应的有水平的领导方法。
有的领导并不放心下属们，尤其是在一些大牛比较多，恨不能随时取代你的团队里，你怎么下属呢？高明的领导者，都用金字塔工作法。把重要任务拆分成独立的任务板块，然后交给不同的小组去做，做完之后，交给你，有你组合完成就可以了。每个小组，独立运行，互不交叉。最后，你把握关键环节，把握组装技术，别人就无法取代你，也学不到你的精髓，被你牢牢把控主动权。
职场火锅
作为一个领导，最重要的工作就是安排任务。不会做领导的，搞得鸡飞狗跳、怨声载道，甚至会给自己带来麻烦。会当领导的，安排的井井有条、皆大欢喜！所以说，安排任务是体现领导水平的一项技术活。
那么，有水平的领导都是如何安排任务呢？
第一，善于给下属戴高帽。有水平的领导绝不是老好人，也不是老古董！他们虽然威严，但是威中有亲。安排任务的时候，他们不会对下属强硬下命令，而且给你戴上一顶高帽，让你愉快接受。比如：“老李，你是这方面的专家，这个项目除了你没人挑得起大梁，你就带着小王辛苦一趟啦”。然后转脸对小王说“小王，李工身体不好，你要像对待长辈一样照顾好他，如果怠慢，拿你是问！”。领导如此善解人意，老李能不愉快领受吗？
第二，虽然是商量的语气，但是不容商量。聪明的领导布置工作的时候，语气比较和缓，看似跟你商量，其实没有商量的余地。比如：“张工，先把手头的工作放一放，这件事还是你去处理吧，别人去我不放心。你是我信任的人，紧急时可以临机处置！”。领导既给你送了帽子，又给你授了权力，你还能找出拒绝的理由吗？
第三，安排任务的技巧。领导都很聪明，任务不能乱安排，如果张冠李戴的话，可能引火上身。不要听什么“量才使用”的场面话，其实他们安排任务的时候费尽心机。水平高的领导一般都是如此安排任务：
1.没有技术含量的小事琐事。交给给新人去做，美其名曰锻炼锻炼。
2.容易见功见效的好事。一般要交给拟要提拔的人去做，以增加提拔时考察的筹码。
3.见不得人上不了台面的事——比如油水很大的采购、工程项目等，交给自己心腹去做，比如亲属、司机、秘书、嫡系。
4.不重要但是很难办的事。安排自己看着不顺眼的人去做。做好了，是自己的成绩；做不好，是下属的责任。
5.重要而又棘手难办的事。派有能力的的人去做，但是要做好监督，比如古代大军出征的“监军”。
管理那点事
任务委派，直接提现领导水平！人力资源沉思录，与你好好聊职场！
领导也是人，并非每个领导都会委派任务。特别是专业水平高而团队管理水平弱的领导！千万别认为，委派任务就是把任务安排下去就完了，这样可能大多情况下，死得很难看！
一盘棋
有人直接下属好几个，有人好几十的。每个人的工作职责不同，阶段性的工作饱和度也不同，每个人的能力特长及短板各不相同……作为领导安排任务，要通盘考虑，不然可能有些人累死，有些人闲死，或者团队成员做着自己不太擅长的事情，产生不公平，厚此薄彼的问题！最为关键的是，任务无法保证时效或质量！
分对象
确定了任务委派对象了，要区分对象安排任务。面对一个刚毕业的大学生，与面对一个工作了若干年的老员工，作为领导安排任务的详细程度是不同的。面对一个自己熟悉的人，与面对一个人刚刚加入团队的小伙伴，领导安排任务的详细程度也是不同的。面对能力强的人与面对能力弱的人，任务委派也应该有所区别！
说目标
不管对于什么对象，作为领导最好把希望达成的目标说一下，让员工有的放矢。当然，有些事不说也知道目标，有些人不说，他也能领悟，这当然是更好。
此外，一般不建议领导直接说方法，让员工去主动思考方法。对于个别能力弱的人，建议一些方法，也未尝不可，可能也是必须的。
要计划
任务委派下去了，特别是较为重要或紧急的事情，领导坐等吗？不是，第一步就是要计划，让下属给出详细的工作计划，什么人什么时间完成什么步骤，关键时间节点，提交什么样的结果，关键交付物是什么……
有追踪
计划出来了，就要定期或不定期监视追踪。自觉性强能力强工作质量有保证的，可以少追踪！但是不建议不追踪，谁都有打盹儿时候。自觉性弱能力一般工作质量无保证的，要勤追踪！最好的方法，工作计划中，就明确下来汇报机制，常规工作日常例会汇报，关键时间节点随时汇报等等！
会总结
任务结束，及时总结复盘，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，原因是什么？好的，如何坚持？不好的，如何避免或优化。重大项目，领导可以参与一起会议总结，一般事项，可以由下属提交项目总结报告。
兑奖惩
整体而言，以鼓励为主，特别是对于新员工。但是对于做得好的，要及时的表扬。对之前有承诺的，要兑现承诺；有奖金的，要及时兑现奖金。
对于做得不好的，要指出来问题。不一定是批评员工，而就项目过程中存在的问题予以提示，避免下次再出现类似问题。
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委派任务的两个技术难点：胜任度+服从性。
胜任度
知人善用，将具备能力的人分配至合适的任务中，需要在平时见微知著，洞悉到下属各种擅长能力甚至隐藏技能。
对于有意培养的新人，经常采取一老带一少的组合，共同承担业务内容。
对曾有过失败经历的下属，认真听取任务汇报，结果为导向虽然是判定准绳，过程依旧值得去考量这个人是否有潜在能力。
服从性
在管理学概念中，领导力的本质是影响力，即没有暴力作为维护手段，让他人受自己感召、服从于自己的力量。
如果说委派任务是子弹出膛的瞬间，那么之前一系列的运作过程才是最重要的铺垫。
服从性的影响因子：领导个人魅力、裁决公平性、同事氛围及下属私人事务等等。
要将这些影响因子调节至有利于服从性的状态，就要在平时强化个人设定、做到裁决公正，关心下属日常生活状态甚至家人，服从性是养兵千日用兵一时的储存原理，平时积累够多才能在关键时刻厚积薄发。
其他一些小技巧：
1.试探接受度，在正式任务下达前预热
有意将一项任务从A让B交接，就告诉B可以试着学起来，下次A忙的时候可能让你接手。不是正式布置任务且要求学习，拒绝起来也显得没有上进心，同时可以让其有心理准备。
2.特殊场景一气呵成
相对强势的领导会在平时强化自己说一不二的人设，等到布置任务现场三下五去二点名分配工作内容，对于有异议者私下解决。
3.不委派，等着领
这种比较考验人的听力，不是一般的听力，是听话听音的能力。一般布置前的上下文会有一些铺垫。
不接翎子的可能就会错过了。比如你手中有一些打印材料的人脉，能够低价拿到，分配工作任务时你可能会听到“我们的文印价位有些高，如果能降下来就更好了。”
墙笑裂
委派任务的本质其实就是资源的合理使用，真正有水平的领导会让下属感受到是知音、是信任和尊重，对于工作任务乐于接受且会形成一定的内驱力促使下属更好的完成任务。
话社会观点：
我更倾向于用激励的方式来激活资源的活性。每个人的性格决定了其任务的完成率，让合适的人做适合的工作的同时，做好新老人员的传帮带，才能使领导力更稳固和持久，才能形成文化。
1.观察
无论是什么样的任务分派，领导者都应对自己能调用的资源有一个透彻的了解，才能将资源最大化。资源分派完后，过程中需要对资源的使用情况进行跟踪，可以是一句温暖鼓励的话语，可以是一个电话，询问下属是否需要资源支持。通过观察，帮助下属将自己的主能力和副能力标签化，便于下属找到自己最适合的工作任务。
在企业中各级管理责任第一人是下属员工的榜样，他的一言一行都是其他员工效仿的标准，这就是我们俗称的以身作则，啥样的人带啥样的兵。
2.目标
激发员工不断前进的欲望，不论是物质层面还是精神层面。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。管理者通过设置适合的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。培养员工对企业的信心和归属感，目标的制定公开化，让员工主动参与进来，目标要有具体的步骤，可操作性强，让员工有我这样一步一步做离目标的距离越来越近的既视感。
得到上级领导赏识的人更有积极性。那么如何做到让下级感受到这种信任，有效授权就是一项重要的管理技巧。不能所有事物都亲力亲为，这样的话效率低下，让员工觉得自己一无是处，无所适从，适当的放权会让员工有地位感，培养员工的主人翁意识，才能调动其的积极性。领导者只需在这个过程中把好“方向盘”。
4.尊重
给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。有哪个员工不想被尊重？以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。尊重不能因员工的能力、地位而区别对待，要让员工感受到真诚
5.沟通
有效的沟通，会让下属时刻有存在感，所以说员工的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。有效的沟通会让员工感受到领导是理解我们的，必要的内部沟通机制是维持这种关系的前提，领导在沟通过程中做好一个倾听者，引导员工各抒己见。
6.信任
互相信任的人更能心往一处想，劲往一处使的做好一件事。领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他指引工作方向。比如，在安全管理工作中让下级切身感受到，我们对其的信任，用人不疑疑人不用更能调动其的工作能动性。管理其实就是激励诱导他人的所思所为能向着我们希望的方向进行
7.宽容
要有宽广的胸怀，容纳百川，胸怀宽广会让人甘心效力。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能激发员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。多给犯错误的人一次机会，得理而扰人。适当的装装糊涂，对员工的缺点和优点要做到，容忍缺点，放大优点。
8.惩戒
必要的惩戒，可以更好的纠正团队前进的方向。错误导致的后果需让每一位下属员工都清晰，领导者更多的是这种戒律的主持者，能够让下属员工主动领罚就是成功的。
任何管理都需建立一个良性循环机制，才能稳固和长久。厚黑的方式不利于企业的整体发展，不能同心同德的团队迟早会被淘汰。
您觉得作为如何分配资源才能是一名合格的领导者？
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话社会
真正有水平的领导，任务不是委派，而是推销。
此话怎讲？说一段我的经历。
我原是一位销售总监，每月向各销售主管分配业务任务是常规任务。也是一件令人头痛的事，因为无论任务目标数字多少，总会有下属抱怨，目标太高，资源太少，支撑不够，收入太少。我当时想，我也是上头委派下来的任务，你们（下属）向我抱怨，我向谁抱怨去？！这种心理驱使下，我是在被动执行公司的任务的，每次委派任务都是一件令人头疼的事。
有一次公司季度经营大会上，大领导一改以前的作风。在下达任务之前，先作了一番演讲，大概说明了一下任务目标背后对公司、对员工、对客户的意义。把上月的指标不再硬性“摊派”，而是改为“认领”。这样，我们十几个业务总监不淡定了，纷纷去“抢”比较高的任务目标额。我当时就想，我并不比别人差，我不会落在别人后面的。
我回我自己部门后，也如法炮制，也采取“认领”法，效果不错。至少没有出现怨声载道的情况。那个季度，我的部门居然超额完成了任务。
在当时，我不由得佩服大领导“套路”深。这个“套路”，其实是抓住业务人员“不服输”的比拼心理，把完成任务目标当成击败对手、证明自己的一个工具，这样，等于赋予了工作新的意义。
从那以后，我自己也不断地学习，学习管理艺术，学习如何分析下属的心理，学习如何站在下属的角度，去找到下属内心中努力工作的“燃点”，学习如何把“工作要我做的”，变成“是自己想做的”的方法。
而在下属的心理分析方面，更是换位思考 ，通过观察，访谈，去了解下属在某一时段的最大需求：
想晋升的，想挑战的，想受表扬的，想独立自由的，想挣钱的，想获得尊严的，想安稳的... ...只要帮下属找到需求，就可以赋予工作现实的意义，帮下属找到最大的工作动力。
职场中，每位员工内心都有一个等待被激活的“燃点”，大部分人因各种原因，无法自己发现，这需要一位导师型的上司，帮他找到工作的意义。
从此，管理者不再是上级，而是推销员；工作不再是任务，而是商品；任务不再是“被委派”，而是“给机会”。
总结：任务不是委派，而是推销。
两者有何区别？
委派是硬性指示，推销是说服管理；
委派是以权服人，推销是以理服人；
委派是居高临下，推销是换位思考 ；
委派是被动执行，推销是主动担责。
冷暖视界
真正有能力的领导是如何委派任务的?
俗话说“强将手下无弱兵”，真正有能力的领导手下一定是战将林立，杀声阵阵，严阵以待，军令畅通。那么，作为真正有能力的领导，是如何委派任务的呢？
一，任务分解，精准到人
每一项工作任务都有它的工作期限与日进工作量，首先要把大的工作任务，切块分割成不同小块，分别交给各自有能力、有专长不同小组长来任领。选好小组领导，交待好工程所需的质量、安全标准、进度编程以及日常工作细节等。
二，压力传承，不容私情
等任务分解到人，分工明确后，接下来的工作就是“干”，这才是决定是非成败的关键一环。一处失误，满盘皆输，一定要认真抓落实，从实处下功夫。具体的作法是，不是任务下达了，标准已有了，时间确定了，一切大可放心让下面人做就行了。事情确却相反，必须对每个工作小组的工作进程进行全天候，不间断跟踪监督，如发现质量、进度问题要及时加以解决，无论涉及到谁，都不讲情面，不徇私情，确保在工作中不留丝毫质量隐患，以防工程出现一时疏忽，最终导致功亏一篑严重后果。
三，胸怀坦荡，举贤任能
“物以类聚，人以群分”，有什么样个性的领导，相应就会启用什么材料手下人。领导在用人时，一定要举贤任能，既要因时利导，又要压担与信任；既要求他们服从指挥，又要让他们放开手脚，尽显其能；既要对他们的工作严格要求，又要对他们生活关怀备至，努力做到事业进步化、管理严细化、生活人性化。
一个领导者的能力大小，最终是由他所领导的单位、集体、个体、团体等的集体战斗力与凝聚力来合力体现的。因此，对于一个领导干部来说:“合理分工，传承压力，举贤用能”对自已进一步推动工作，提升自我工作能力与影响力是大有裨益的。
老牛看事
委派任务的能力是一个领导者管理水平的真正的体现。对于很多领导，特别是中层的领导，他们没有招聘开除员工的权力，没有奖罚权，拥有的只有工作任务分配权，这是他们唯一可以运用的，特别应该重视。
1、日常性任务得委派
作为领导对下属日常工作的安排要重视，真正有水平的领导绝对不会出现忙得人忙死，闲得人闲死，导致一家独大得情况。有些人领导用的顺手，觉得好用，就拼命用，事实上这是有隐患的，时间越久这样的人越难替换，到最后就失去了分配工作的权力，你也就对他没什么控制力了。
2、对测试性任务委派
对领导来说，有些下属是你可以拉拢的，培养的，而有些人是不值得你花费精力去关注的，必须列入排除名单。找出这样的人就必须要进行测试。当出现突发性，临时性工作，用好你的分配权，委派要考察的人，用来查看自己手下人，什么态度，对自己的命令的执行程度，如果那些愉快接受，积极执行的，逐步的拉拢；那些推卸责任，不积极配合，甚至撂挑子的人，列入排除对象。
3、奖罚性任务得委派
在职场，同样是工作但性质却不一样，有的工作比较轻松，还容易出成绩，而有的工作你累死也没好处。通过上面的测试，把那些轻松的，容易出成绩的工作交给听话的，值得拉拢的人，而那些不听话的，脏活累活就是他们的。这样通过任务的分配，让他们有所区分，奖罚的本质，就是听话有好处，不听话让你受折磨。
4、陷阱性任务的委派
陷阱性任务是很多领导收拾那些不听话的员工的办法，这类工作有这几个特点，风险大，耗费时间，耗费精力，做对了没好处，做错了就背黑锅。中层领导通过任务的分配，把这样的任务分配给那些对抗自己的，不服从管理，影响指令执行的刺头去做，一旦在工作中出现问题，出现差错，自然就有了借口处理，并且名正言顺！
一个真正有水平的领导，要善于把手里的工作分成不同的种类，然后把这个权力合理的安排下去之后，就能够让更多的人听话，让不听话的人必须听话，那些经过打击依然不听话的，就要不给他成长机会，或是找机会搬走他
