吸引人才的桃子
人才管理的核心问题，是首先要有可选择的人才。华为一直把人才招聘工作放在人才管理整体工作的优先位置。
无论是有经验的人才，还是应届大学生，人才们凭什么愿意到你的企业任职呢？解决这个大问题只有一个办法，就是通过以下三点吸引人才：
第一、通过战略、组织和品牌影响力，给人才对未来丰富的想象空间；
第二、给人才以有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权； 第三、给人才提供良好而又多样的学习与成长平台、职业发展与内部创业机会。
捆绑人才的绳子
在华为的人才管理经验中，你很少见到它直接刻意地运用什么“绳子”捆绑人才。
企业和员工的交换是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企业，若选择了企业就要好好干，若不好好干，你随时都可以离开。”
但是，这并不意味着华为没有用“绳子”来“捆绑”优秀人才的思考和实践。深入分析华为的经验，你将看到，华为设计的人才管理机制，对于优秀的人才是明显具有“捆绑”效果的。这种“捆绑”行为主要体现在三个方面：
一是企业文化： 这是最高明的人才捆绑策略，是精神的“捆绑”。
二是薪酬福利： 它给人才们的暗示是，在华为工作，如果你能满足公司的要求，你就有可能获得在其他企业不能获得的金钱回报，这是物质利益的“捆绑”。众所周知的，任正非所说的“不能让雷锋吃亏”，主要体现在这一点上。
抽打人才的鞭子
华为是一家极善于严酷地运用“鞭子”来“抽打”人才的企业。“抽打”人才的目的有两个，一是让人才不断学习进步，二是让人才为企业创造更好的业绩。
前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才为企业（也是为人才自身）创造价值。
华为用于“抽打”员工的“鞭子”主要有两条：
第一条“鞭子”是重视对人才的培养。 有统计表明，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注了大量热情和资金的公司。
华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确：只有通过严格多样的培训，才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力；只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩；只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。
第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理。 华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系，但比IBM来得更加严苛。乍一看这个过程与大多数企业绩效管理的通行套路并无根本区别。但是在华为，绩效几乎是任何一位人才是否能够在公司立足并获得发展的唯一依据，因为本文接下来要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一标准就是绩效考核数据。
淘汰劣才的筛子
与众多的民营企业不敢淘汰或没有条件淘汰劣才相比，华为是敢于使用“筛子”来不断淘汰劣才的为数较少的公司。最著名的是华为采取的“末位淘汰制”。
任正非在华为推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——2-7-1法则。
即：把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。“C类员工必须走人”。
华为推行末位淘汰制也遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑。但是，华为却一直坚持在这么做，并且也有条件这么做，因为它向人才提供的“桃子”足够大、足够多，它捆绑人才的“绳子”和抽打人才的“鞭子”足够有力，有许许多多的人才挤破脑袋想要到华为求得一席之地，这是其他大多数民营企业做不到的。
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