无论你身处产业为何，经理人每天都会面对许多决定。小如日常工作优先顺序，大如企业并购、生涯规画。这些选择长期累积的结果，成就了最终职涯高度。
尽管大多数人都了解决策的重要性，可是，你我关心的可能都相同：结果是对还是错。
举个例子，一位主管做错决策，他会努力分析原因，避免重蹈覆辙；但如果选对了，也许就不会细想为什么对。这时，经理人便错过了提高自己决策正确率的机会。
全球最大避险基金公司（以财务工程之知识为基础，买卖不同金融商品，赚取绝对稳定的报酬。）桥水基金（Bridgewater）创办人瑞．达利欧（Ray Dalio）极善于决策，公司出版的《每日观察》（Daily observation）报告，为世界各大央行、金融机构必读刊物。
他认为，每个人天天都得面对纷至沓来的问题，如果没有原则，就要对每件事个别做出反应。如果归纳出一套系统化、可重复的原则，就会发现每天遇到的问题，之前都有过类似情境。只要找出问题属于哪一种情境，就知道该如何快速应对。他将自己的决策心法，写成《原则：生活和工作》。
聚集不同思维的人才，成就高品质决策
比如说，达成目标的流程，可大致分为5步骤：
1. 制定目标
2. 找出妨碍实现目标的问题
3. 诊断问题根源
4. 设计解决方案
5. 执行
要做好每个步骤，需要不同类型的思维。「目标设定」必须能拉高思考层次、区分优先次序；「找出问题」需要洞察力、善于综合整理以及坚持高标准；「诊断问题」需要逻辑思考，能够看见多种可能性，并愿意与他人进行高难度沟通；「设计方案」需要想像力；「执行」需要自律和结果导向。
举例来说，达利欧曾想系统性分析全球债券市场，但起步就遭逢挫败。原来是当时的专案负责人，属于「概念型」人才，善于制定目标、找出问题和诊断根源，穷于设计方案与执行。而且，这位负责人又倾向与他性格类似的人合作，想当然尔，其副手也不善于设计方案和执行。
所以，达利欧推荐两名副手，一位善于设计方案，另一位则能掌握所有任务细节和最后期限，最后成功推行专案。
达利欧观察，最顶尖的人才顶多只能同时掌握3 种思维，兼顾所有的人几乎不存在。
有此认知之后再遇到「挑选、组建团队」问题的情景时，达利欧便以「棒球卡」的方式，辨识、集结擅长不同思维的人，提高决策的品质与正确度。
棒球卡本来是用于汇整棒球选手的相关数据，帮助球迷了解球员专长和弱点的工具。套用到人才管理上，则是区分并标签化每个人的特质，比如「概念型」「执行型」「创意型」或是人格特质，如「外向型」或「内向型」。
如此，在与他人合作时，就能固强补弱，还能模仿不同类型思维的人，处理特定情境的方法，强化自己的决策原则。
世界级专家也会误判，多方汇整意见提高准确度
除了棒球卡之外，达利欧还有另外一个评估他人「信任度」的方式，标准如下：
起码成功解决相关问题3 次
能有逻辑地解释理论背后因果关系的人
完全没有上述经验的人，视为不可信任；符合一项的人可认定有一定信任基础；两者皆有的则是信任度高。区分信任度之后，采取「可信度加权」（believability weighted），更重视「可信任」对象的建议。比如说，3 个不可信任者的意见，等于两个基础信任者。又等于一个高信任度者。
但达利欧提醒，这并不表示只参考「信任度高」的人、屏弃不可信任者的想法，而是要多方听取意见，综合评估之后再下判断。
达利欧曾被诊断罹患巴瑞特氏食道症（Barrett's esophagus）合并高度表皮异常增生，可能引发致命的食道癌，但他的状况较特别，不适宜开刀，所以又请了另外4 位医生提供专业意见。
一位说，可以开刀，但残废机率70%；另一位说，只要定期检查，在组织增生扩散前切除就好。剩下的两位则建议，先做内视镜检查再判断。检查的结果，达利欧根本没有高度表皮异常增生。
这个例子给达利欧的启示是，就算是在他专门的领域，世界级的专家也不见得都是对的。所以，面对人生重大决定时，不该只听一位高信任者的意见。多方归纳聪明人的看法，可以大大提高做出正确决定的机率。
达利欧强调，使用原则是改进决策最好的方式，因为几乎所有「眼前情况」都只是过去的「情景再现」。找出是哪一种「情景」，然后应用原则加以处理，将大量减少一一做决定的情况，引领你做出更好的决策，成就更好的人生。
（本文取材自《原则：生活和工作》，商业周刊出版）
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