导读
夏总是一家公司的老板，今年公司的业绩同比增长幅度微乎其微，但同行都是两位数的增长，业务部门不给力，一些业务员工作状态很不好，业绩也一般，但也不肯去努力提高，甚至还有离职念头；还有一些老业务员客户相对稳定，收入也比较稳定，业务员安于现状，没有动力开发新客户。自己亲自抓一抓稍见效果，但自己还有其他事情要去做，所以倍感烦恼。
业务部门是公司的核心部门，如何让业务员保持持续的动力去开发客户，提高业绩，对公司来特别重要。今天和大家分享一下如何设计激励模式，让业务员有动力持续努力提高业绩，并愿意死心塌地跟着公司干。
总结：设计业务员提成机制上，不要让员工有机可乘，有漏洞可钻，因为人性是经不起考验的，要避免对公司机制的冲击，失去公平分配的基础。
除了“固定工资+绩效提成”，张总为了激励员工，规定每年加一次薪，只要当年业绩超出目标的10~15%，就按比例给员工加工资。一开始，大家都欢呼雀跃冲劲很足，但是时间长了，业务员动力也就慢慢减弱了，最后流于形式！
目前公司的业绩也没有达到夏总的预期，夏总现在陷入了两难的困境中：不加薪吧，不符合公司每年的惯例；加薪吧，目前公司业绩又不行。
怎么留住激励优秀的业务员？
马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的工作、提供更高的价值。反过来看，如果员工不能有更多、更好的表现，加工资就是不太可能的结果。但是，很多企业为了留住人才、稳定业务，在没有更好激励机制的条件下，只能选择加底薪或提成点数。
马云
员工加薪必须遵守的八大原则：
1、我比过去做的更好；
2、我能满足新的更高要求；
3、我的岗位新增了价值点；
4、我愿意做更多的事情；
5、我能做出超出标准的结果；
6、我能做到支持公司业绩增长的价值；
7、我的价值贡献超越我现在的薪酬；
8、我可以解决企业更多更重要的问题。
【模式➊】KSF薪酬全绩效
- KSF——激励员工为自己而做；
- KSF——数据说话、结果导向、效果付费；
- KSF——解决分钱、绩效、考核、薪酬问题；
【模式➋】内部合伙人
- 合伙人——留住优秀人才；
- 合伙人——吸引优秀人才；
- 合伙人——员工投钱入伙，不占公司股份；
【模式➌】预算管控
预算——利润管理工具
预算——成本管控法宝
预算——用数据来管控、用数据来说、用数据来实现利润增长！
KSF：基于岗位价值与单元产值的激励性薪酬模式
传统的绩效考核为什么不成功？？
1、设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
2、沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
3、没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
4、绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
5、绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
6、考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
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实操案例：
楼面经理应该与哪些绩效指标有关？
是什么改变了这个楼面经理的行为？
答案就是——利益趋同！
以前，楼面经理拿固定薪酬，责任心越强，员工越反感，管得越多，员工越讨厌。
现在，楼面经理80%的薪酬和绩效相关，她越负责任、管理越到位，她的收入就会越高。
那么，企业有哪些绩效成果和她有关呢？
1、餐厅销售额：企业的收入指标，生存之本；
2、餐厅人创绩效：就是餐厅到底要配置多少员工，保障最合理的人效；
3、毛利额（率）：企业每一张单都必须要有盈利，如果不盈利，做越多企业亏损就越大；
4、可控费用率：企业把销售做大、成本、费用管控好了，利润自然就出来了；
5、客户满意度：客户满意度越差，口碑就会越差，口碑越差，市场份额就越来越小，最后只能倒闭；
6、员工培训：员工的素质、能力都是训练出来的，一个好的楼面经理应该会培养人、培训好员工；
7、翻台率：这是快餐类餐厅的硬指标；
8、客单价：这是高端餐饮的常用指标；
9、员工流失率：特别是基层员工，招人难，留人也难，但是管理者应该比老板更会留住员工；
10、个人业绩：某些餐厅也会要求管理者做个人业绩，以快速提高销售和客户粘度；
如何设计楼面经理KSF指标？
第一步：确认关联指标，一般6-8个，这些指标都是企业关注和需要的，也是企业目前的重点或问题点，这些指标都是由公司选定的；
第二步：每一个指标找到一个平衡点，平衡点就是老板和员工都认可的起点，平衡点就相当于是老板分钱的起点，也是员工受益的起点，也是双方共赢的基点；
第三步：在这个平衡点的基础上就有奖励，低于平衡点就会有少发，最后就是员工自己为自己加薪；
第四步：通过历史数据反复测算，确认奖励的力度和尺度，以保证方案的激励性和增长性；
企业要有分钱的思维，让员工和企业共赢发展。还是那句话：“没有利益的趋同，就没有思维的统一！”
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