導讀：
夏總是一家公司的老闆，今年公司的業績同比增長幅度微乎其微，但同行都是兩位數的增長，業務部門不給力，一些業務員工作狀態很不好，業績也一般，但也不肯去努力提高，甚至還有離職念頭；還有一些老業務員客戶相對穩定，收入也比較穩定，業務員安於現狀，沒有動力開發新客戶。自己親自抓一抓稍見效果，但自己還有其他事情要去做，所以倍感煩惱。
業務部門是公司的核心部門，如何讓業務員保持持續的動力去開發客戶，提高業績，對公司來特別重要。今天和大家分享一下如何設計激勵模式，讓業務員有動力持續努力提高業績，並願意死心塌地跟著公司幹。
總結：設計業務員提成機制上，不要讓員工有機可乘，有漏洞可鑽，因為人性是經不起考驗的，要避免對公司機制的衝擊，失去公平分配的基礎。
除了“固定工資+績效提成”，張總為了激勵員工，規定每年加一次薪，只要當年業績超出目標的10~15%，就按比例給員工加工資。一開始，大家都歡呼雀躍衝勁很足，但是時間長了，業務員動力也就慢慢減弱了，最後流於形式！
目前公司的業績也沒有達到夏總的預期，夏總現在陷入了兩難的困境中：不加薪吧，不符合公司每年的慣例；加薪吧，目前公司業績又不行。
怎麼留住激勵優秀的業務員？
馬雲曾說過：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。反過來看，如果員工不能有更多、更好的表現，加工資就是不太可能的結果。但是，很多企業為了留住人才、穩定業務，在沒有更好激勵機制的條件下，只能選擇加底薪或提成點數。
員工加薪必須遵守的八大原則：
1、我比過去做的更好；
2、我能滿足新的更高要求；
3、我的崗位新增了價值點；
4、我願意做更多的事情；
5、我能做出超出標準的結果；
6、我能做到支持公司業績增長的價值；
7、我的價值貢獻超越我現在的薪酬；
8、我可以解決企業更多更重要的問題。
【模式➊】KSF薪酬全績效
- KSF——激勵員工為自己而做；
- KSF——數據說話、結果導向、效果付費；
- KSF——解決分錢、績效、考核、薪酬問題；
【模式➋】內部合夥人
- 合夥人——留住優秀人才；
- 合夥人——吸引優秀人才；
- 合夥人——員工投錢入夥，不佔公司股份；
【模式➌】預算管控
預算——利潤管理工具
預算——成本管控法寶
預算——用數據來管控、用數據來說、用數據來實現利潤增長！
KSF：基於崗位價值與單元產值的激勵性薪酬模式
傳統的績效考核為什麼不成功？？
1、設置所謂的“績效工資”，激勵力度小，員工關注度不高。
2、溝通不到位，員工不認同指標設計、目標設定。
3、沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現被動、消極。
4、績效與目標計劃管理脫結，只關注結果，而忽視過程。過程不到位，結果一定不好。
5、績效結果與價值導向脫結，考核偏向解決綜合評價表現與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。
6、考核費人費力，員工不認同，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢。
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實操案例：樓面經理應該與哪些績效指標有關？
是什麼改變了這個樓面經理的行為？
答案就是——利益趨同！
以前，樓面經理拿固定薪酬，責任心越強，員工越反感，管得越多，員工越討厭。
現在，樓面經理80%的薪酬和績效相關，她越負責任、管理越到位，她的收入就會越高。
那麼，企業有哪些績效成果和她有關呢？
1、餐廳銷售額：企業的收入指標，生存之本；
2、餐廳人創績效：就是餐廳到底要配置多少員工，保障最合理的人效；
3、毛利額（率）：企業每一張單都必須要有盈利，如果不盈利，做越多企業虧損就越大；
4、可控費用率：企業把銷售做大、成本、費用管控好了，利潤自然就出來了；
5、客戶滿意度：客戶滿意度越差，口碑就會越差，口碑越差，市場份額就越來越小，最後只能倒閉；
6、員工培訓：員工的素質、能力都是訓練出來的，一個好的樓面經理應該會培養人、培訓好員工；
7、翻檯率：這是快餐類餐廳的硬指標；
8、客單價：這是高端餐飲的常用指標；
9、員工流失率：特別是基層員工，招人難，留人也難，但是管理者應該比老闆更會留住員工；
10、個人業績：某些餐廳也會要求管理者做個人業績，以快速提高銷售和客戶粘度；
如何設計樓面經理KSF指標？
第一步：確認關聯指標，一般6-8個，這些指標都是企業關注和需要的，也是企業目前的重點或問題點，這些指標都是由公司選定的；
第二步：每一個指標找到一個平衡點，平衡點就是老闆和員工都認可的起點，平衡點就相當於是老闆分錢的起點，也是員工受益的起點，也是雙方共贏的基點；
第三步：在這個平衡點的基礎上就有獎勵，低於平衡點就會有少發，最後就是員工自己為自己加薪；
第四步：通過歷史數據反覆測算，確認獎勵的力度和尺度，以保證方案的激勵性和增長性；
企業要有分錢的思維，讓員工和企業共贏發展。還是那句話：“沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！”
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