近期，有用戶在使用美團打車時，獲得了士尼正版玩偶及雙人情侶套票。美團打車方面表示，這是美團打車與美團旅行聯合推出的“520浪漫約會迪士尼”活動，持續到5月20日。
與旅行業務的串聯，還只是美團野望的開始。隨後，使用美團打車的用戶，還陸續獲得了團購券、外賣券、電影券等另類補貼。
這種由第三方商戶提供的優惠券，可以避免傳統補貼缺陷，也讓“打車補貼”的模式有了健康、持續的可能。這一步棋，看似是美團打車的一場營銷活動，實則上也可看做是美團“出行+消費”創新模式的一次首秀。
而舞臺背後，是美團8年來打造的“無邊界”生態，橫縱交錯，難以突破。
雙邊變三邊，美團走出補貼泥潭
在餐飲、商場等其它領域，開業酬賓並不是什麼新鮮事。但對於造就兩次燒錢大戰的網約車來說，政府的監管力度不可謂不嚴。
與之矛盾的是，已經熟悉高性價比出行服務的乘客，對價格寬容度極為有限。漲價往往意味著用戶體驗的下降。如何使高性價比的服務成為行業常態，是網約車領域一直沒解決的終極難題。
這次美團打車創新引入團購、外賣、電影，甚至於旅行場景的優惠券，不失為一個理想的解決方案。不同於平臺向用戶的單向補貼，這種消費類的優惠券，讓每個人都成為獲利者。
首先，對用戶而言，消費券可取代打車券。
打車出行必有明確的目的地，除了日常通勤，娛樂消費場景佔很大比重。美團打車剛剛發佈五一出行大數據，吃喝玩樂相關目的地的訂單量上，南京比節前工作日增長50%，上海增幅高達97%。
吃喝玩樂相關目的地背後，是用戶切實的生活服務需求。而美團團購、電影、旅行三大業務也幾乎覆蓋了這些需求。在用戶層面，抵用現金的消費券，足以替代打車券。
其次，對商戶而言，提供優惠券可換取更多回報。
傳統營銷方式之所以不可持久，是因為付出補貼後，平臺無法掙錢。平臺要掙錢，就意味著停止補貼，上調價格。如此一來，平臺就會受到雙面壓力，用戶體驗的降低與競爭對手的威脅。於是，在“用戶-司機”的雙邊交易中，美團打車創新性地引入商家這一第三邊。
在美團生態中，團購、外賣、電影商家乃至於部分旅遊景點，都是靠讓利來獲取更多客源。對於他們來說，美團打車只是一個新的讓利窗口、流量入口，而引來的打車用戶，均已承擔一定出行成本，屬於高價值客戶，具有一定消費能力。如此一來，為美團打車承擔補貼成本的商戶，也可以從中獲利，從而使這一模式形成良性循環。
最後，對平臺而言，商業閉環形成、運轉效率提升、投入性補貼減少，這些都將使美團生態發揮更大價值。
基於美團的業務佈局，筆者可以大致還原用戶的行為軌跡：和朋友約好見面，在美團或大眾點評上查詢好哪個商業中心吃喝玩樂設施齊備，然後通過美團打車抵達目的地，期間，用戶就收到了餐飲券、電影券，等待朋友時，便就買好了團購、訂好了票，完成消費。
用戶從決策到完成消費的全流程，甚至不用離開美團這一個App。至此，閉環已成。用戶生活效率提升的同時，商家生意達成效率大大提升。
綜上所述，美團打車創新的“發券”操作未來可期，其戰略意義遠不只替代補貼那麼簡單。
打造生態壁壘，美團形成降維攻擊能力
美團打車發出的消費券，一定程度上解決了燒錢補貼的行業桎梏，卻難以複製。美團獨佔的生活服務生態，是一張張電子券背後無法突破的壁壘。
具備某一功能的O2O平臺，就像有了一條縱向的街道，連接用戶與街道上的商戶。而美團不只有好幾條這樣的縱向街道，它還開了一條橫街，將自己縱向街道連接起來：來看電影的用戶，可以去逛逛附近的美食；喝完下午茶的用戶，可以看看附近哪些KTV有團購。
這一橫一豎，美團讓各個獨立消費場景聚合在一起。隨著打車入滬、收購摩拜的兩次大動作，美團街道之間的協同性大大提高，逐漸形成“出行+消費”一體化的有機整體。
當一個平臺圈定海量用戶，人們認為其具備了規模壁壘，外人難以切入。而美團則是圈定了生活消費的大量品類，某種程度上，也可以說形成B端的規模壁壘。縱然有企業在某一條街道與美團狹路相逢，它也無法與其背後這一座城池直接對抗。
如今，美團打車的消費券的出現，讓美團生態的協同性邁向了新的臺階。對於外賣、電影、旅行這樣固定場景來講（外賣場景可以理解為家或辦公地點），那美團打車就是美團優於其它玩家的高質量流量導流渠道；對於美團打車的移動場景來講，外賣、電影、旅行等第三方優惠的介入，使其在保證用戶體驗基礎上，減少補貼成本，換取市場上的主動性。
無論是從哪個角度說，都是“一條街對一座城”的不平等競爭，是線與面、面與體的維度差距——這便是美團生態之下的降維打發。
以網約車為例，美團打車找到了高維度解決方案，競爭對手難以觸及，卻也不能繼續依賴資本，只能尋找新出路。跟著美團走，是競爭者的必然下場。
如果說之前的美團，依賴體量優勢成為行業領先者，那如今的美團，已經靠創新的生態模式成為行業規則制定者。
換句更直觀的話，美團留給其它玩家的時間不多了。
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