——寰球汽車集團董事長兼CEO吳迎秋對話電咖汽車董事長兼CEO張海亮
最近一個階段，新勢力造車的勢頭似乎不那麼旺了。與之前高舉高打、轟轟烈烈、發佈會滿天飛相比，現在安靜了很多。有人說，這是一些人畫餅太多，產品、交付總不落地的結果；也有人說，這是投資者開始冷靜下來的直接反映。新一輪發展的最大特點可能就是“冷”。但是，人們也發現，還有一些新勢力車企，前一階段保持低調，沒怎麼發聲，現在反而高調登場了。電咖就是其中最典型的代表。
為什麼大勢趨冷的時候，電咖反而熱起來了？電咖身上反映出了什麼樣的特徵？這些特徵會不會也是這一輪發展中，新勢力車企應該具備的共性特徵？前不久，寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋與電咖汽車董事長兼CEO張海亮進行了一場深度交流。我們發現，創新、融合等上一輪沒有解決的問題，必須在新一輪發展中給予解決。
電咖汽車董事長兼CEO 張海亮 （左）
寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋
新一輪發展趨冷，電咖為什麼反而熱起來了？
吳迎秋：最近，造車新勢力出現了這樣一個現象：相對前一個階段的熱熱鬧鬧、轟轟烈烈，現在似乎不那麼熱了，沉寂了下來，由過去的“熱”逐漸趨“冷”了。這背後是人們對新勢力的預期發生了變化。我把這個現象稱之為新勢力造車的第一波浪潮退去了。那第二波浪潮是什麼樣呢？它跟第一波浪潮有什麼不同呢？這是我最近常在思考的問題。
非常有意思的是，這個時候您的電咖“冒”出來了。上一輪熱鬧的時候，電咖說得不多，大家也沒怎麼關注。反倒是現在趨冷的時候，電咖卻熱起來了。你一定會引來關注！你們發佈了高端品牌ENOVATE；你們完成了Pre-A輪總計25億元的融資。這讓大家感覺到，電咖會否成為新勢力車企下一個代表性企業。我想問的是：您認為這一輪趨冷原因是什麼？
張海亮：電咖前一段時間，被人稱為“低調前行”。其實，從公司發展來說，前期我們踏踏實實地把基礎工作做好，就是為了迎接更好一輪的發展。
前段時間社會資本大量湧入新能源造車領域，也是順應大的潮流。我國新能源產業在全世界相對領先，發展速度也比較快，國家從政策導向上也非常支持。這股熱潮有它形成的主客觀條件。
對於由社會資本推動產生的這批造車新勢力企業，他們如何切入這個市場？如何真正把新能源汽車產品生產出來，滿足客戶和市場消費需求？這個課題才剛開了個頭。很多造車新勢力勢必要規劃企業發展路徑、未來願景、企業亮點等。這裡有講得過頭的，有講得比較客觀的，也有像我們這樣講得不多的。我們覺得，要講的就是我們要做的。我們把“做”放在前面，沒有把“講”放在很重要的位置。
今天的資本市場是被教育出來的。以前，很多人講“故事”，資本市場相信。經過幾輪以後，有些可能得到了驗證；有些則在經歷了實踐的教育之後，出現了一些問題。現在，資本市場越來越趨於理性、趨於嚴謹。在這個大環境下，我們實實在在做汽車，更多地考慮量產、交付、質量、對客戶帶來的價值。我們不把宣傳、概念放在前面，而是把實實在在的新能源車呈現在客戶面前。
電咖第一款量產車EV10是款小型車，已經交付給客戶，實現了批量2000輛的生產、銷售、交付。到目前為止，我們可以說是造車新勢力企業交付量的領先者。為滿足客戶多樣化和細分市場的需求，我們現在推出高端品牌ENOVATE。這個高端品牌更能夠代表電咖的整體水平，也更能代表我們這個企業為客戶帶來什麼樣的客戶體驗的維度和高度。我們發佈這樣一個高端品牌，也是經過深思熟慮的。
經過近一年多的準備，我們已經做好了高端品牌及產品的基本籌備和規劃工作。我們將會分幾步來實現。
首先，我們發佈高端品牌ENOVATE。我們給客戶講清楚這個品牌的定位，能為客戶帶來什麼，以及品牌的理念。
然後，會把承載這個高端品牌的中高端SUV車型帶給客戶。我們會把產品講透，這個產品為什麼能承載中高端的定位，同時也會講整個產品生命週期的服務，整個生態的打造，整個客戶服務體驗是怎麼實現的。通過這樣，一步一步把高端品牌形象樹立起來。
接下來，我們還會呈現給大家2-3款新車，來承載這個高端品牌，逐步完善整體產品佈局。
我感覺在今天這樣的大環境下，只要能夠把造車當作一件實實在在的事，認認真真地去做，是能夠獲得社會資本和消費者真正的認同、認可的。這次Pre-A輪融資順利完成之後，我們已經啟動了A輪融資，總體上很被社會資本所看好。
不創新就沒辦法超越對手
吳迎秋：對於當前這個階段，您也看到出現不少變化。
一是資本不那麼活躍了；再一個，輿論的熱度好像也冷下來了，不像之前，今天一個新鮮說法，明天又一個新鮮說法，好像突然沒有了，該說的說了，該做的做了，最後沒有什麼新的可說的；第三是傳統汽車開始嘗試一些新的創新、變革。
同時，您也清楚地表達了，當初描述過的新勢力市場前景依然還在，這個前景的真實性還是有的，未來還有很大空間。只不過人們需要一個體驗更好，符合當下消費習慣的一個“新物種汽車”。這對我們總結新勢力第一波浪潮為何趨冷很有啟發。
張海亮：造車新勢力企業，每一家都有自己的強項，有的企業是底盤、架構做得很紮實，有的在造型上做得好。新勢力企業如果用傳統理念來造車的話，在市場上肯定沒有立足之地。既然是新勢力，肯定有新的地方，有差異化的地方。新勢力造車肯定要在某些方面和別人不同，這非常重要。
吳迎秋：這輪趨冷也可能是因為過去造車新勢力所講的新和差異化不深入、不突出有直接關係。今天看，有些所謂的創新、差異化的東西，傳統汽車也會了。最終，大家殊途同歸，最後都走到一個點上。這樣的話，新勢力存在的可能性就沒了。
張海亮：所以新企業一定要不斷創新。其本身的基因就決定了能更容易接受新事物，也更容易進行創新。
吳迎秋：如果有一天不創新，就意味著它的滅亡。
張海亮：對！畢竟新企業平時的積累、品牌的口碑、基礎的銷量還不能快速達到一定規模。所以，不創新就沒有辦法超越對手。
吳迎秋：現在也有人在分析，第一輪熱潮，資本、輿論更多被新的故事吸引了。現在的趨冷，其實是大家冷靜下來以後理性思考的結果。有人說，接下來可能就是看對人的判斷，看這個人對新事物的理解、把控能力和水平如何。
張海亮：對我們而言，一個新的高端品牌，一個新的產品即將推出市場，呈現在客戶面前，不光有品牌、產品，這裡面還搭載了很多新的科技。我們所有工作是直接衝著量產方向去的。
我們看到很多造車新勢力企業，呈現給客戶的是一種非常新奇的一個場景、應用。但這就像科幻片一樣，很多目前不可能實現，或者將來一段時間也不可能實現。我們更關注的是既要是新科技，又要在量產車上很快能夠投入使用。
從投資人角度來看，很多被展現出來的場景、應用，一開始會覺得很新奇，覺得這是一個“創新”，可是這些“創新”不一定真正能夠被實現。現在，看得多了，他們會更客觀地判斷什麼叫創新，什麼僅僅只是一個想法。
吳迎秋：你們這輪融資中，接觸過很多投資人。您覺得跟投資人接觸的時候，他們關注的側重點是不是發生了變化？
張海亮：對。現在他們對新勢力接觸多了，更關心企業有什麼特點，競爭優勢在哪，跟別人的差異在哪。所有的這些特點都要能夠實現。最終要把這些變化、創新呈現給客戶。這要有功底很紮實的團隊，同時還要具備開放思維。
電咖跟別人不一樣的地方，就是落地能力非常強，能更快地把設想的東西導入到量產車型上。我們能夠按照最高的質量標準、最合理的設計和最優性價比製造產品、提供服務，並呈現給客戶。在產品創新方面，包括在造型、車身結構、三電系統、車聯網系統等方面，都做得不錯。
創新不是噱頭
吳迎秋：我認同你們落地能力強的特點。相信看好電咖的人，一定會有同樣的觀點。但我想說說你們的創新能力。創新能力需要有一個標準。現在，所有造車新勢力站在投資人面前，都講創新，而且我們也見證過第一輪展現出的“創新”五花八門，各種各樣。在這一點上，大家會不會同質化非常厲害？
張海亮：創新不是噱頭。我們更覺得創新需要真正能夠為客戶帶來價值，更方便客戶使用，有更好的體驗。在電咖的高端品牌產品上，我們會帶來一些感性方面的創新。產品會在第四季度發佈，我們希望，這個產品能實實在在地體現出一些進步，而不僅僅是隻有一些想法而已。
吳迎秋：這是一個非常重要的話題。電咖的落地能力毋庸置疑，這一定是你們的核心競爭力。從團隊素質、從團隊過往獨立操作的項目都可以看出來。
現在人們對“創新”考慮的面會更廣一些，看法也不一樣。
首先，傳統汽車也在創新。我們看到傳統汽車這一年發生了很大變化，他們造出來的車，所應用的互聯網系統進入到2.0時代，給人耳目一新的感覺。有人認為這也算是一種創新。
第二，對於造車新汽車而言，創新更多地集中在電機、電控、電池等核心技術上。
對於現在一些車企所說的創新，可能是需要商榷的。比如，有的車機系統、智能網聯繫統等，是一些互聯網公司參與進來進行配套研發的。最典型的就是語音系統，現在很多公司所標榜的自動語音系統，多來源於少數幾家供應商。再比如電池，很多企業說它的電池能30分鐘充電80%，但幾乎都是同一個電池廠商供的貨。所以，很多人說，這種所謂的“創新”其實談不上根本意義上的創新或者說是淺層面的“創新”，很容易被人模仿和超越。
對於電咖來說，您認為真正的，讓人相信或者有說服力的創新，是什麼？
張海亮：涉及能源方式的創新，我們集中在動力電池系統的選擇上。目前，國內新能源汽車採用高性能三元鋰電池比較普遍。而我們著手佈局的是新一代燃料電池和固態電池系統。這兩個系統我們會強力進行研發和批量投產的準備工作。
將來小型車將會以固態電池為主，大型車將會應用燃料電池。這兩個技術路徑肯定是分化的方向。這兩塊的佈局我們都非常快，燃料電池我們在明年年底前後就開始投產了；固態電池可能再隔一年或者一年半開始進入市場。
如果涉及整車智能系統的創新，我們要把車做成一個移動的智能終端。正如有人所講的，車今後會變成一個行駛的電腦。這需要我們團隊大力增加車聯網、車機系統等方面的軟件開發人員。我瞭解到很多企業，他們的車聯網往往外包給第三方公司，這樣就會造成功能的同質化，無法創新。在我們看來，有的工作肯定還要自己做，要有自己獨特的發明。
吳迎秋：主意是你們的。
張海亮：對，而且落地也是我們的。我們會招這樣的人，外面的人沒法幫你做，一般外面的軟件供應商和團隊，偏向於給你一個他們自己的成熟方案。如果去更改，對他們來講也不是很容易做到。對我們來講，很多基礎的東西，我們自己做更方便。
吳迎秋：我比較看重智能網聯。這講究體驗，主意一定是你們的，但是光有一個主意可能也不行，需要落地。但很多東西不是你自己就能做得了的。比如，我看到有一些企業，在做一些智能應用創新。車開出來在到家之前，車主就會跟車機有一個互動，家裡的冰箱裡有什麼東西、缺什麼東西，車主能輕鬆瞭解。如果沒有雞蛋了，能通過車載智能網絡下單，讓雞蛋在半個小時內送過來。這是需要聯合開發的。我們現在對於車機的應用，更多是空調、導航、語音、音樂等，這是淺層次的。
張海亮：對。把車作為一個移動大腦，要實現綜合處理某個任務的能力，其實要做的東西非常多。這不僅限於您說的語音識別、無人駕駛、問天氣、訂票，還有更復雜的功能要實現。這就需要有一個基礎團隊，基礎框架一定要由自己的團隊搭建。
從相信故事，到相信人
吳迎秋：接下來，我們聊聊人。創新的主體是“人”。前面我也提到，這一輪趨冷，投資者越來越理性，對“故事”不那麼信了，他們越來越重視人了。說到電咖，我相信，最主要的核心實力也是在人上。很多人說，您幾乎把上汽大眾的團隊都搬來了。我看到了一張表，這上面從研發到銷售，從採購到財務，幾乎是一條龍，都是上汽大眾的人。這確實讓大家很相信你們有這個能力。反過來也有很多人說，傳統人有傳統人的優勢，傳統人也有傳統人的弱項。
您怎麼看？
張海亮：上汽大眾內部人才很多，有一些人才溢出。從上汽大眾離開的人也有不少去了其他企業。在我們這裡的員工高管裡面，確有一部分是從上汽大眾來的，而且比較有經驗。這些人出來可能跟我情況類似，懷有一種想闖一闖、試一試的心態。這些人到電咖來，到一個創新企業來，他們更願意接受挑戰，享受壓力，願意創新。我認為，整個團隊的創新精神一點都不缺乏。他們有深厚的汽車行業積澱，同時又願意接受新事物、願意去觀察、思考客戶新的需求，對他們來說，創新不是大問題。
另外，我們的技術團隊和管理團隊是有層次的，也不是每個部門都是從傳統企業來的。電咖有互聯網企業過來的，有消費電子類企業過來的，也有跨行業、技術、材料、新能源等各方面企業過來的人才。我們整個團隊相對多元化。您可以看到，電咖的整個流程和文化雖然更偏向於嚴謹，但不缺乏創新氛圍。從這點來說，我們雖然有一部分核心管理成員是從傳統車企出來的，但不會在創新方面缺乏優勢。
吳迎秋：這就像一個烙印。我們看到你們的團隊，不僅做過上汽大眾，而且還有獨立做過一個完整的汽車項目。這一點也可以是大家對你們看好的另一個很重要的原因。
張海亮：以前，我們做整車研發。整個產品全流程過程中就有很多創新。但是，因為我們有產品規範，有些創新是沒法體現在產品上的。現在，我們能夠獨立進行一代新的高端產品的研發和定義，我們就有機會，能夠更好地把以前積累的很多創新想法，一次性地在這個車上體現出來。當你看到我們的實車時，你會發現，從內飾到外觀，到車聯網，到整個車機系統，都有很多新的創新亮點。這和我們之前的這段經歷還是有關係的。
創新是一件停不下來的事
吳迎秋：對其他造車新勢力的產品，可能要擔心可靠性、質量、交付等諸多問題。電咖似乎不是。而對電咖最擔心的恐怕是車是不是全新設計製造出來的，整個節奏是不是合拍，消費者能不能接受。
你們這次發佈高端品牌。別人可能也會提出一些疑問，第一代車剛剛開始起步，還沒怎麼賣，為什麼突然又出了一個高端品牌？造車是需要考慮投入產出的。現在很多造車新勢力碰到的問題也在這兒：首先得把車造好，能產生規模效益，形成批量之後，再考慮下一款車。否則，連錢都沒有。很多人說，前面你還沒做完，又背了一個新品牌，這樣財務壓力會不會更大？
張海亮：我們的第一款車EV10是一款小型車。從研發開始，我們把它定義為國民精品小車，整車工藝和質量水平不錯。這個車定位在租賃市場，年輕人這個客戶群體。半年多來，我們已經銷售了2000輛，整個銷售和運行形勢不錯。這款車是由代工方式生產的，我們投入並不是很大。我們自己的第一個生產基地現在還在建，建成之後，將投產高端品牌的產品。
從節奏上來說，我們把握得不錯。第一款產品在生產上面的投入不是很大，主要集中在研發一側，通過代工方式快速切入市場。通過這個方式，讓我們對整個新能源市場有一個摸底，能夠圍繞新能源汽車把業務做起來。通過半年多的導入，逐步切入到高端品牌，用這兩個品牌，把兩個典型市場牢牢把握住。
吳迎秋：你做第一款精品小車，是不是一個找感覺的過程？你們事先是不是想好了，先做一個找感覺，然後再推一個高端品牌打市場？
張海亮：對。我們有幾個方面的考慮。
第一個方面，小型車將來作為代步工具，長期看是一個比較好的市場。既然有這樣一個市場，我們肯定要佔領或者參與其中，因此小型車我們肯定要做。至於怎麼提高性價比，怎麼體現出精品小車的理念，我們今後還有很多工作要逐步展開。
同時，高端新能源車市場開始啟動了。這兩年隨著消費觀念的更新，越來越多消費者開始傾向於選擇A+、B、C級產品。在一年以前，開始著手研發這款大型純電動SUV的時候，我們就預測這個市場即將啟動。為了覆蓋這樣一個市場，我們推出高端品牌，也是為了更好地滿足客戶的需求。
可以說，從最開始，我們就已經把產品的規劃佈局好了。定位共享、代步工具、年輕客戶的小型車市場，和主流、私人擁有使用為主的中高端市場，我們通過兩個品牌去參與競爭。我認為，電咖可能是唯一一家願意去佔領兩個市場的造車新勢力企業。
吳迎秋：在那2000輛車出來以後，假如你沒有發佈這個高端品牌，大家可能對你前面這批車也沒什麼印象。
張海亮：對。
吳迎秋：現在，你發佈了高端品牌，很快大家會把注意力集中到你第一輪的小車上。大家會去看，第一，車造得怎麼樣？第二，這個車想幹嘛？第三，這個車有沒有形成非常好的循環、盈利模式，找到一個好的商業模式？可能大家反過來開始關注你第一輪的小車了。
你們自己有沒有總結，通過EV10這款車，你們得到了什麼？如果EV10這款車沒有達到預期，可能對接下來的高端品牌是不是會產生影響？
張海亮：EV10是經過近兩年的研發，才投入市場的。一開始這個車的定位非常明確，我們推向市場的各方面都比較順利。租賃公司、個人消費者都有單位或個人去買它。這款車的造型特點比較鮮明，它跟很多現在的小車造型有比較大的差異，看上去比較時髦，印象深刻。這款車下半年將推出增程版，叫Por300，馬上就開始銷售了，預售的情況也不錯。
我們總結，前面這2000輛的銷售，讓我們更解客戶了。通過這款車切入市場後，我們更多更快地瞭解到了純電動汽車消費者的基本訴求和基本想法。我們也接觸了一些網約公司和租賃公司。B端對車輛有些想法，這些想法可能在你原來的研發設計中、生產中沒有考慮到。我們在後續車型中會很快改進。這是一個不斷積累的過程，我們在生產上對客戶意見不斷總結、更新，把它真正做成一個精品小車，讓大家能夠接受。從前期來看，EV10的總體形勢不錯。
吳迎秋：我們看到，上一輪發展，造車新勢力高舉高打、雷聲大雨點也大的不少。您覺得，那個階段的發展重點在什麼上面？進入新一輪，電咖開始起來了。除了發佈高端品牌，您覺得電咖怎麼確定自己的性格特點？或許，電咖的性格特點，就是新一輪造車新勢力性格特點的縮影。
張海亮：對造車新勢力來說，接下來可能要進入到一個新的發展階段。
首先，前期我們更多地講理念和想法，比如哪些新的黑科技應用到車上，哪些新的商業模式可以投入使用等。現在，隨著交付的開始，車真正要落地了。原來講的情懷、想法、理念，與真正投產交付之間的差異要把握好，要做到怎麼講的，就怎麼做到。
第二，作為一個新勢力企業，最大的特點在於新。所以，不等於你一批汽車推向市場以後就萬事大吉，就可以等著，一定要不斷創新。只有不斷創新，才能真正體現新勢力新的一面。
這兩點我覺得非常重要。
從電咖本身來說，原來我們的定位可能被人誤解，被認為是一家制造小車的公司。小車與大車相比，在技術水準、客戶服務對象等方面，差異比較大。而且過去，我們也沒有過多去宣傳，被稱為“低調前行”。現在我們正式推出了高端品牌，在社會上的關注度提高了。我們希望做到今天怎麼說，未來就怎麼兌現，在將來新產品上市和推廣以後，一定要實現這一點。在創新方面，我們還要繼續努力，不僅僅將這一代產品推向市場，還要將現在亮相的能夠帶來更多新感受的新科技運用在產品上，而且後續還要不斷迭代、創新，不斷給客戶呈現新的東西。這樣才能保持持續的競爭力。
誰的融合力強，誰就更具競爭力
吳迎秋：第一輪發展帶來很多問題，我認為到目前為止沒有解決的是營銷，包括品牌的落地，也包括全新的營銷模式創新。很明顯，用傳統4S店模式成本太高，單品量又小，沒有盈利，肯定走不下去。但是完全走網上又落不了地，消費者找不到。這個問題始終沒有解決，第二輪必須要解決。您怎麼看？
另一方面，造車新勢力經過上一階段的發展，慢慢由“新”變“老”，由“輕”變“重”了。規模成本越來越大，建工廠，固定資產投入，重資產越來越多。儘管這樣可以解決生產管理中的質量控制問題，但是重資產的模式已經出現了，越來越像傳統車企了。
電咖現在非常有意思，你們的EV10製造採用代工模式，高端品牌又要在自建工廠裡生產。這就很奇怪，讓人感覺，你們這是傳統和創新的結合。是這樣嗎？
張海亮：是的。從銷售模式來講，我們覺得完全線上銷售，對推廣、落地非常不利；如果純粹搞經銷商模式，可能服務標準、經銷商本身的盈利等，也會存在問題。
從我們角度來說，我們走線上線下結合的道路。結合的道路好處在於：我們非常清楚純粹互聯網的營銷打法，我們也深刻理解經銷商運作存在的缺點和不足，因此，我們會盡量統一經銷商的服務標準和流程，降低經銷商成本，引導經銷商採取更多適合在區域市場上的打法和做法。同時，在核心城市也要建體驗店，更好地把服務標準制訂出來落地。
把兩者結合起來的目的，一方面希望做到通過服務體現我們的品牌形象，同時引導和教會經銷商怎麼做好服務和體驗；另一方面也要力求減低經銷商的成本，讓經銷商能夠有更快速、更簡易接觸客戶的渠道，包括經銷商也可以在區域網絡營銷、多媒體營銷等方面進行互相的配合。
我們會力求把互聯網打法、傳統經銷商模式的優點發揮到最大，把缺點、弊端減少到最小。這樣的結合，目前看是比較合適的。就像我們的生產模式一樣，我們可能開始先做代工，然後自建工廠，工廠建好了後，我們可能還會保持代工和工廠兩個模式並行。我覺得純粹代工不會加深你對產品本身的理解，但純粹自己生產，好像做得有點太重了，我們要把二者做一個很好的結合。
吳迎秋：工廠建起來了，怎麼結合？本身工廠就有規模化的問題。
張海亮：這個不一定。其實高品質的大車和精品小車，差異比較大的話，從流水線的安排來看，不一定適合放在一起造。從品牌定位來說，我們是把兩個品牌分開的，工廠也可以分開。
吳迎秋：也就是說自己的工廠建起來以後，EV10可能還會交給別人代工？
張海亮：對。
吳迎秋：這樣會不會讓人質疑你生產線的柔性化程度不夠，質疑你的現代化水平？
張海亮：柔性化我可以做，但我現在不太願意把小車放進去。因為柔性化帶來的好處是生產通過性高，但從整個生產協調配套來看，會損失效率。如果有需要，我們完全可以做進去，現在製造工藝滿足柔性化一點問題沒有，但是我們現在不需要這樣做，我可以把一部分產能放在外面。
吳迎秋：這個很有意思，從電咖的特點到造車新勢力新一輪的發展，剛才的交流給我印象很深刻。電咖是一個既傳統又創新的企業，既要線上又要線下，可能更討巧一些。但是具體做起來，一定不容易。
第一波浪潮的時候，造車新勢力完全是帶著批判而來，對傳統汽車的批判，很高調。當傳統汽車反擊的時候，他們又逐漸往後退，逐漸開始走融合的道路。如果把第一輪熱潮更多描繪成以批判為主旋律，那麼接下來這一輪將會以融合發展為主流。您認為呢？
張海亮：對，我認為誰的融合能力強，反而更具備競爭力。
電咖的融合力——打造“德系標準的特斯拉”
吳迎秋：這說到核心了。第二輪可能看融合能力。創新能力其實是包括了融合能力的。電咖可能天然就帶有融合屬性，幾十年傳統汽車的經歷，內心又有創新的動力，這是天然帶過來的。
但是，做融合，說很容易，做很難。造車新勢力更多的是向傳統去融合，傳統汽車則是向新勢力融合，殊途同歸要到一個點上來。問題是，怎麼樣才能搞好融合？
張海亮：我就談一下自己的體會吧。我在整車廠工作了20年，然後去了一家互聯網的車企，兩方面的教育都很深刻。談融合，就必須要對融合的雙方非常瞭解，知道它的優點在哪裡，弊端在哪裡。在這個基礎上必須想明白，哪些是可以融合在一起的，哪些是必須規避的。優點加優點一碰撞，可能就會變成缺點，也可能融合出一個全新的模式。融合的過程，一定要有一個非常縝密的判斷和分析，深刻知道里面的運作規則，再把它們串在一起，發揮更大的效率。融合本身就是創新，可能會產生除了融合雙方之外的第三個模式。我們希望通過融合，做到在模式上、效率上都有一個很好的創新和提升，真正實現1+1＞2的效果。
吳迎秋：這可能是你的一個核心優勢。你們的融合是清楚兩端，所以知道如何把它們放在一起。而現在，更多的只知道一端，或者在某種程度上這種融合只是一種妥協。
過去我們常講，傳統思維考慮“萬一失敗了怎麼辦”，互聯網思維則考慮“萬一成功了怎麼辦”。這是兩個非常不同的概念。“萬一失敗了怎麼辦”，讓人感覺不敢去闖，保守多一些，魄力差一些；“萬一成功了怎麼辦”，完全就是一個拼命三郎，可能很多時候就是看到了一個機會，就衝上去了。這些觀念上的差異大家已經慢慢理解了。最近聽到很多人說，互聯網還有一種說法：“幹了再說。”傳統汽車是要構建完整的體系，通過各種實驗、各種認證，非常確定可以動了，才去動。互聯網做一件事情則是看準了就先動，然後靠迭代不斷修訂、補充、完善來帶動它。這確實是一個把控能力的問題。
張海亮：現在互聯網說的快速迭代，我個人覺得更多體現在軟件上，而硬件上應該要嚴謹。
舉個例子，比如說，有人把我們形容成是“德系標準的特斯拉”。我們的車在硬件上，要做到像德國車那樣紮紮實實，要有一個很好的質量水準；在互聯網體驗上，要有很多比較創新的東西，要敢於試錯，要敢幹。因為試錯成本不是太高，可以通過不斷的迭代來修正它。
需要強調的是，對於試錯成本而言，從軟件層面來講，如果用戶發現問題，我們通過迭代升級修正，對用戶不會有太大的損失。但是，如果是硬件的話，按照國家法規規定的不同程度，就需要進行相應處理，嚴重的話就要召回，這會給用戶和公司帶來巨大的損失。
我個人覺得“德系標準的特斯拉”，代表了我們產品的兩種風格：一是車子很紮實，高質量、高品質；另一個是車載互聯網、智能系統等的迭代速度快，用戶體驗好。我們有一個想法，叫“有品有趣”：有品就是有品質，有趣就是車裡的互聯網系統等一定要常更新、迭代，帶給用戶樂趣。這是我們造車的一個特點。
5萬輛規模、3年時間、不超過100億元投資，三個指標考察造車新勢力盈利能力
吳迎秋：“德系標準的特斯拉”！這個詞來形容電咖非常形象。電咖汽車照這個目標去做，我覺得很好。
不管是第一個階段，還是新的階段，其實大家有個疑問始終揮之不去——什麼時候才能做成功，才能實現真正的盈利？最近有個互聯網造車老大講，他現在就是在虧，虧了多少個億。但他認為誒來一定會盈利。大家就非常關心，總也找不到盈利時間表的話，資金流斷了怎麼辦？
張海亮：對於車企而言，投產或規劃一款車型，都有一個比較嚴密的評審過程。比如車型滿足什麼樣的細分市場？成本要做到什麼樣？售價要怎麼樣？車出來後會怎麼樣？從一開始就必須非常清晰地知道。
從電咖目前規劃的產品來看，我們認為產品本身的盈利性應該不會是個問題。在規模上實現5萬-7萬輛，工廠的利用率就能達到一定水平，就可以覆蓋一些固定成本，實現真正的正向現金流。
吳迎秋：首先單車要盈利，如果單車沒有盈利，窟窿會越來越大。第二，現在是投入期，有大量的成本需要通過一定的銷量去攤。這裡面有一個數字必須是固定的，就是多長時間能實現盈虧平衡？否則永遠這麼虧下去，萬一市場出現變化，某個車型突然掉鏈子了，就會出大問題。你們自己有規劃嗎？
張海亮：有的。從今天算，未來還要3-4年時間。
吳迎秋：我接觸過很多造車新勢力，也談到了錢的問題，人家講得非常清楚，現在需要錢。只有通過不斷地去做、不斷地去說，才能從投資者那兒把錢拿到手。這樣的問題電咖也一樣要面對。你有沒有準備好3年的錢？還有沒有更多的錢來支撐你做更多的事？
張海亮：我們的融資是有規劃的。每年根據當年的計劃，根據要做的事情來實現融資。我們肯定不會一下把三年的錢準備好之後才來做後面的事情。我們有信心通過工作的不斷推進，在這三年裡面，踏踏實實把事做成。這是我們關心的重點。
3年裡我們需要的錢主要用在3個方面。第一是滿足運營的需要，企業運轉所需的內部成本開支。其次，我們還會新建一個生產基地，擴大產能。我們現在的產能是10萬輛左右，需要增加5萬-6萬輛，擴展到15萬-16萬輛的規模。這樣能夠更好地實現規模效益。第三，我們還有兩款新產品要投入。
整個公司的基礎架構，例如研發中心、第一個工廠等的投資已經基本到位了，接下來，我們的融資將主要投向新產品研發製造和新工廠的產能擴充。
吳迎秋：如果我們做一個不恰當的預測，您覺得，造車新勢力需要多少錢才能保證生存下去？有的說要200億元，有的說100億元就夠了。您認為需要多少？
張海亮 ：我認為低於100億元。
創新應被當作“生命線”來做
吳迎秋：這個說法非常重要：需要資金低於100億元，時間3—4年。
一個方面，最近有人在說，造車新勢力未來會不斷變化，存在不確定性。現在這麼多人進來，大家都在說、都在做、都在拿錢砸。你說需要100億元，人家能砸400億元。在一般人看來，砸400億元獲得的成功概率更高。這是一個不講道理的模式，就是笑到最後模式。你只要500億元、600億元砸進去，最後贏家一定是你。現在看共享單車、共享汽車裡面的幾個大佬就是這麼玩的，最後形成巨無霸。
另一個方面，最近也有人在講，新汽車現在已經進入到一個“諸侯割據”的時代了。“諸侯割據”一定會出“梟雄”來整合天下。
未來可能會走到哪一步？您對這個問題怎麼看？
張海亮：這裡分兩個層面來看。
第一個層面，資本不斷的支持的確能讓一個企業生存，但不一定能夠讓這個企業成功。在汽車行業，雖然通過大量資本的支撐，你能推出產品，但是每一代產品如果都不能很好地滿足消費者的希望，你可能就不會成功，比如，質量有問題、產品不夠創新、造型不夠漂亮等。即便身後有大的資本支持，一代產品不行，淘汰了再出一代，不斷試錯，但能力不行，光有資本肯定解決不了問題。在這個方面，團隊的基礎能力、企業的基礎能力會起比較重要的作用。
第二層面，能存活下來的企業肯定會越來越被資本看好。它是一個正循環。上述那種企業，資本的支持會越來越少，後續的融資能力會越來越差。反而是那些基本功比較好的，不斷能提供有創新、性價比好的產品，這樣的企業會不斷吸引更多的資本進來。這種企業反而能夠成為一個“梟雄”。有些領域，比如共享單車，商業模式更多是靠錢砸出來的，而像汽車這樣的工業產品，用錢砸不一定有用。反而是你研發的產品如果能夠符合市場的需求，把量做上去，這個可能性會更大一些。
吳迎秋：看來張總對這個問題是經過深思熟慮的。這裡，我也談談我的一些看法。
第一輪過來，大家質疑造車新勢力的核心就是一個問題——創新不夠。第一，有些所謂的“新”，經過實踐檢驗，唯一性、差異化不夠。這個“新”別人很快也學會了。第二，看起來“新”的東西不落地。最核心的問題在這兒。
我認為，首先造車新勢力沒“新”不行。第一輪之所以冷下來，就是“新”得不對。有些看著新鮮，拿來一檢驗不新，輕易就被別人趕上來了。還有的乾脆根本就是虛的。
第二，新一輪最難的考驗還是“新”，是創新。有些創新，是隨著科技的進步、新技術手段的出現而產生出來的；有些是屬於商業模式，產業鏈條長了產生聚合效益，發展出來的。它是從一個時期到另一個時期不斷出現的產物。例如，我們今天做新汽車，沒有4G、5G網絡，新汽車可能就缺乏一個重要的新的基礎。現在人家都喊出人工智能汽車了，互聯網概念也被甩在了後面。這樣的“新”變化太快了，讓人充滿了期待。
搞新汽車註定是一個非常難的過程。難在哪兒？難在不斷創新。不是說今天一款車做完了就完了，做出一個新的東西，推出一個新的噱頭就可以休息了。可能今天這個感覺還很新，明天就落伍了。這個就累了。
我感覺，無論新一輪還是上一輪，無論是新汽車還是傳統汽車，現在新汽車從業者，最累的、最難的還是求新。我們也看到很多新汽車從業人員、領導者跟資本講，跟媒體講，跟經銷商、供應商講，似乎都很累，但其實背後最累的，我認為還是如何保持“新”，還是隨著時代的變化、科技的進步、新技術的出現，保持真實的“新”。
您覺得最累的地方應該是什麼？
張海亮：以前傳統的汽車以硬件為主，天生就是迭代週期比較慢。一些創新的技術，可能會深度影響整車的駕駛性能，需要非常長的時間進行驗證。所以即使有新想法，也不可能馬上實現。
現在汽車已經逐步被製造成一個移動的電腦、移動的智能終端。在這種情況下，軟件系統在汽車上的應用為快速實現創新提供了條件。今天，就連一些硬件設備的很多功能，也可以在線升級了。汽車作為一個不斷創新的產品，逐漸和手機、電子消費品一樣了。在這種大趨勢下，創新應該被作為“生命線”來做。
吳迎秋：看來電咖在創新上，是有緊迫感的。這確實是新汽車的“生命線”。
張海亮：是的，謝謝吳老師。
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