車轅車轍：cheychez

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本文作者：張傑（車轅車轍特聘資深專欄作家）

導讀

後市場平臺的蓬勃開端，到O2O跌入冰點，然後逐步轉型升級的5年，有多少人既是觀察者又是參與者？有多少該犯的錯誤、應有的成長、勝利的喜樂、低谷的撕裂、困境中的抉擇、絕地求生的慾望、迴歸產業的務實、自我造血的踏實、乃至指數增長的生死時速…

汽車服務世界約稿、車轅車轍也約稿，要我寫一下後市場這5年，平臺企業的轉型發展。細算下來，我個人的後市場經歷，幾乎完整契合後市場平臺的蓬勃開端、到O2O跌入冰點、然後逐步轉型升級的5年。

對於這段經歷，我不僅是觀察者，也是參與者。這5年，該犯的錯誤、應有的成長、勝利的喜樂、低谷的撕裂、困境中的抉擇、絕地求生的慾望、迴歸產業的務實、自我造血的踏實、乃至指數增長的生死時速......可以寫一本書，還是長篇。

本圖來自易觀 產業報告

今天主要是聊的狹義的維修保養服務O2O和汽配電商這部分。

本圖來自易觀 產業報告

01 資本風口上瘋狂的後市場O2O

第一家垂直的後市場電商平臺應該算是“車螞蟻”。自2010年成立，阿里系加持的車螞蟻，誓要打造下一個汽後市場的小型淘寶或天貓。經過兩年的迭代，從汽車用品行業垂直B2C網站平臺2號車庫升級來的“車螞蟻”在2013年上半年獲得晨星資本（也是小米的早期投資人）後真正開啟了後市場的O2O時代。

那個時候，整個資本市場熱到了，據說拿個PPT就能拿到錢的程度。不止是汽車後市場，各種生活服務品類（家政、洗衣、美甲、美容美髮......）都在O2O。真正的讓人感受到“站在風口上,豬也能飛”。當然，後來風小了，後來大部分飛起來的豬，跌到地上，而且很慘。

這一批O2O們，大概可以分這麼幾類：

1、導流服務類

代表企業：養車之家（汽車之家子項目）、車螞蟻、養車點點（現典典養車，最初做洗車店導流）

這類企業的最初邏輯是“美團”，線上拉用戶需求，線下籤約商戶。完成訂單信息流撮合服務。典型的流量生意。

這個模式沒有走通，原因是：

C端用戶需求沒有那麼高頻（洗車、保養都不算真正的高頻）；

且在汽車服務品類上切換商家的需求很小（用戶基本都在固定的洗車，保養）；

商戶提供的服務不標準，投訴多（相對餐飲、酒店等品類）；

通過單品類往其他品類轉換率極低（洗車引流，線上二次轉化保養等品類）

2、上門服務類

上門主要有兩類企業：上門洗車、上門保養。

代表企業是博湃養車（上門保養），e洗車（上門洗車）。

博湃養車在2016年4月5日正式宣佈倒閉，算是上門這個品類的標誌性結束。即使在資本還有京東流量加持下，燒錢模式的上門養車從此銷聲匿跡。而另一個品類，上門洗車的代表企業e洗車則在2015年底就已經倒閉。

上門服務這個品類沒有做起來的原因：

上門服務在缺乏足夠訂單密度情況下，服務成本要大於門店；

按成本倒推，上門保養或洗車客單價正常應該高於到店服務；

迴歸價格後的真正有效用戶，應該是中產，時間稀缺，年齡在40歲以下，這個群體是個小眾且營銷觸達成本很高的群體；

燒錢模式下把實際用戶群給做反了，吸引的都是價格敏感型用戶，好比用比普通青菜還便宜的價格賣有機蔬菜，賣給了了一批為了5毛錢在家樂福排隊一小時的大爺大媽，當價格迴歸，“用戶”又去家樂福排隊買便宜菜去了。

3、汽配電商B2C

代表企業：2016年前的京東汽車、阿里車碼頭；開工廠店前的途虎養車、汽車超人。

這類企業，比導流模式多做了一件事情，自己平臺提供給C端配件。C端在平臺採購配件，然後到平臺簽約的修理門店安裝，由平臺給修理門店支付安裝費。

這個商業模式錯在，將修理廠（門店）定位成安裝工具。這個方式最大的問題是，試圖打破修理廠贏利方式。但這是愚蠢的。將零配件加價毛利打到0，妄圖只用少量的工時費去讓店面去提供服務的模式，必然走不通。

遇到這種情況，我們會發現，店面的心態又愛又恨。愛，畢竟是個無成本導流；恨，老子養店、養人就值30？所以，往往發現，店面會拼命的詆譭平臺，說用假機油、不為售後負責等各種理由，讓用戶退貨或者下次直接繞過平臺找店面。無論那個結果，根本構不成店面和平臺長期穩定的合作關係。

後市場O2O集體陷落後的總結

用孔尚任的《桃花扇》中 “眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”來總結13到15年的O2O創業潮再恰當不過。

那個時期在資本催動下的躁動，會見到天天出新的模式、名次、創業企業也是屢屢刷朋友圈的打雞血般的，秀模式、秀加班、秀訂單量（不是利潤哦）。作為曾經參與過其中部分荒唐的過來人，說說我的總結。

1、汽修門店才是後市場最大且唯一流量入口

無數數據和結論證明，大家都試圖按電商的邏輯（從美團和滴滴之後線上已經沒有大流量可以尋找了）來製造一個大的車主流量入口，可是不幸的是：沒有製造成功，或者說製造這個流量成本太高。

後市場的邏輯一定是“專業屬性在前，互聯網屬性在後”。當線上已經無數試錯驗證後，那麼真相只有一個：“後市場的唯一流量入口應該在門店”！

2、任何一單品類項目均難實現規模化盈利

當各條賽道都被試過，也形成了初具規模的企業，行業迎來了一個集體難題：盈利難。原因是創業往往都只切一個細分領域，而汽車後獲客成本高、單品消費頻次低、毛利低的特徵決定了任何單品類切入都很難獨立盈利。

後市場是個存量生意，都做的是深度挖掘用戶，通過運營讓用戶多次復購。而任何一個單品類的頻次都不高，那麼通過多品類延伸，降低邊際成本的方法就成了盈利的正確姿勢。

3、車主消費升級和門店供給側改革需要同時滿足才能破局

後市場最大的痛點是已經存在了40萬家經營很差、服務能力不足、經營者水平參差不齊的極度零散店面。擺在大家面前的難題在於如何快速整合出一批符合新汽車消費升級下的優質店面來滿足廣大車主的剛性需求。

正是基於以上結論，才有了新一波的平臺創業潮，開門店！

02 走向重模式的汽修連鎖B2C

在第一輪O2O的試錯下，大家發現搞來搞去問題聚焦在了汽修門店這裡。因為行業的標準化程度差，人才缺乏，等各種原因。既然沒有好的供給側，那麼相應國家號召，我們自己構建優質供給側，自己開店。

這時候，有不少O2O企業開始轉型開始做汽修品牌連鎖。而另外的連鎖勢力也紛紛進入後市場，汽車廠家、家電連鎖等產業資源和人才加入到開店大軍中來。這些做線下連鎖的企業按模式輕重之分，有兩類：

1、汽修品牌自營連鎖

重模式當屬直營，在這個時期發展起來的兩個代表企業：

一個是上汽背景的高富帥企業，叫車享家。兩年時間全國直營1000家門店的開店速度，另全行業乍舌。全球目前還沒有連鎖直營企業（含非汽車連鎖）開店速度如此快，當然，帶來的後果也是，需要時間消化。

與車享家策略不同的是，廣東一家集群車寶採取的策略是，“高築牆”。三年來，一直到現在沒有走出廣東，在本地開了近80家門店，區域店面數量、密度都算是全國第一。

這個模式沒什麼好講的，拼標準化、拼強運營、拼有錢。規模效應起來之前，單店效率遠低於夫妻老婆店。

2、汽修品牌加盟託管

自營開店模式的資金門檻之高，速度之慢，當然不是平臺模式所喜歡的。一批企業要以加盟和託管的模式將最大的成本項目，建店成本去掉。因此，出現了加盟、託管模式。

比較典型的有，易車網投資的好快省，由洗車導流平臺轉型來的典典養車，專注做鈑噴業務通過眾籌開店的有壹手。

從目前來看，還沒有一個這類企業，能跑出平臺企業想要的速度。

其實店面拓展快慢，建店成本並不是主因。如果有個模式能夠證明開店後（或原店面品牌升級後）能夠快速盈利，建店成本根本不是問題。

真正根源原因和直營一樣，維修店面一旦使用經理人體系，而不是老闆自己盯，就陷入了“花別人的錢，幫別人幹事”，這是效率最低的模式。而正常門店的淨利潤也就在10%左右，根本承受不住投資人和經營團隊的利潤分享。投資人認為投資回報率低，店長為代表的經營團隊認為，付出的勞動和回報不對等。

汽修品牌連鎖化之認知總結

1、區域做深要遠大於區域做廣

毋庸置疑，全國都需要好的修車連鎖出現。但同樣100家店，在100個城市開和在1個城市效果完全不同。後市場是先區域規模效應，然後再全國規模效應。

2、後市場本質是個B2B生意

無論是整合還是自營，都在於如何將門店端提升到，市場可以接受的程度。這種提升，包含，硬件、軟件、品牌、供應鏈、人才多維度。門店提升完，優質的供給側存在，車主自然會流動過來。

所以，經營後市場本質不再是去拼命的拉C端流量，而是做好B2B業務，打造優質門店連鎖。

3、利潤模型要清晰，誰該掙什麼錢？

後市場汽修門店的主要盈利來自於服務費，服務的不標準化和對人依賴性決定了。服務費的大部分收入用於激勵提供服務的人和團隊才最有效。

而平臺或品牌經營方存在的價值，是將門店非修車類業務給集中起來，產生規模效應和效率提升帶來的利潤。因此，平臺的盈利模式應該來自，供應鏈等非服務類收益。

這個時候，大家發現，原來商業模式在平臺方的盈利，應該來自於供應鏈等非修車類業務的集中。那麼配件作為最直接的供應鏈品類，首當其衝。這時候，汽配B2B開始進入大眾的視線。

03 後來居上的汽配B2B

在更清晰的認識到後市場是個B2B（那時候還沒有S2b2c的概念）的生意本質後，大家聚焦點走到汽配。

這也是資本資金密度最大的行業，到目前規模性融資在10億以上後市場領域，就是汽配企業了（不要拿新車說事，我們是後市場）。

1、汽配連鎖

代表企業：康眾、巴圖魯、快準、三頭六臂等。

本質就是汽配連鎖，自己做中心倉集採，或直營、或加盟擴展城市落地前置倉。打法、切入角度和品類不同，但最終結果都是形成汽配連鎖。

這個模式和汽修連鎖類似，重！是資本密集型企業，從連鎖開始，一直到產生連鎖規模效應帶來的優勢，大於連鎖運營帶來的管理和運營成本提高。這個過程相當漫長，也需要相當大的資源。

目前，這類企業的規模效應還遠沒有達到形成絕對優勢的時候。所以單店數據都很難PK過夫妻老婆店。

2、B2B汽配電商

這類企業更接近零售電商，代表企業：中弛車福、淘氣檔口、北邁網。

這個賽道的企業，轉型的轉型、被收購的被收購。再次印證了“互聯網屬性在前”是錯誤的。錯誤地將線上下單系統，當成平臺。後市場企業應該是

真正的平臺是通過IT完成雙邊（配件商和服務商）或多邊的高效協同。IT價值不是訂單電子化，而是多線下人工之間的複雜協同線上化。就好比淘寶可以高效協同多級供應商和買家之間的複雜交易協同，其協同複雜性高出義務小商品城百倍的複雜性。

3、汽配聯盟

我必須提另外一個不得不去思考和關注的群體，汽配聯盟。這裡我說的汽配聯盟並不是平常行業講的汽配聯盟，而是指由傳統汽配商通過某種形式整合起來的綜合體。這股力量不可小覷，汽配生意是個熟人生意。

跨界來的企業在銷售成本要比行業內銷售成本高出數倍之多。而且，傳統配件商無論是從業務規模，還有自有資金，都不比目前階段的互聯網或連鎖屬性企業差。

舉個例子，傳統配件商中年營業額在2-10億上下的企業大有人在。看目前的互聯網汽配企業，頭部有幾家能夠到10億以上？更何況，人家傳統配件商還在掙錢，互聯網汽配平臺普遍還在虧損（業務端虧損）

不去考慮諸葛修車網的商業模式失敗，單就諸葛當初全國業務擴張，採取的和各地配件商合作模式，其業務擴展速度快了多少？另一家，齊配網只在一個概念階段，就能靠全國120多個配件商眾籌起來的天使輪幾千萬，你還敢說配件商缺錢？

當然，這兩家企業，失敗也在創始人的行業侷限性，導致企業更多的停留在了“草莽”階段。這中間還有很多原因，不再這裡贅述。

我想說明，傳統經銷商也在行動，他們也會進化。一旦覺醒，找對了方式，他們的行業屬性，自帶BD、自帶資金的優勢，在汽配這樣一個重BD和重資金的領域。還是有彎道超車的機會。

比如，以全國多家輪胎經銷商整合的甲乙丙丁網、以高端車汽配商聯盟的機汽人。對於他們的考驗，依然是，能否在行業背景加持下，創世團隊完成商業格局的升級。

汽配B2B之認知總結

1、後市場是個熟人生意

無論汽配還是汽服，圈外人的BD成本是圈內人的5倍以上，而運營成本差異更是在10倍以上。

後市場反應比較慢的也是傳統行業，霧裡看花似的看著“互聯網們”，高樓起、宴賓客、樓塌了。而等行業資源回過味來。發現行外人口裡的“整合”、“BD”、“地推”、“運營”，高昂成本，到他們手中就是一句話的事。

一個互聯網的BD拜訪一個修理廠老闆，平均2到3次見到決策人，再用2次才能講清楚做什麼，最後層層漏斗完只有不到5%成交。而行業內的人就是一句話的事。

2、 決勝的關鍵在城市密度

城市是經營的最基本單位，而後市場能夠破局應該是在城市上實現高密度的策略。具體方式從下面四個字來看：廣深高速（真的不是國家新開的高速公路）。

廣：在一個城市，店面覆蓋率足夠廣。

深：對店面介入的足夠深，這個從指標上叫滲透率。就是單店在一家供應商的採購額佔店面總採購額的比例。行業目前數據是10%，一個真正的“深”的滲透率數據應該至少在30%以上。

高：立意要高，恐慌下的行業需要一顆定心丸

速：講究城市的戰爭速度。高覆蓋率和高滲透率的指標下，一定是對應著單店無法做到且無法拒絕的植入。在目前散亂的格局下，適用於快速將一個城市打下的高速戰略。快速結束戰鬥，快速區分陣營，分清誰是朋友誰是敵人。

3、 汽配行業最急迫的不是去中間化，而是經銷商轉型服務商

對於後市場產業鏈如此長的行業，多年來形成的經銷代理體系承載的不僅僅是配件的搬運工

線上交易取代不了諸如上面各種複雜場景下的非標服務工作。經銷商因為城市的深扎和對終端的高頻服務，完成了對整個產業環節中交易的穩定性。這類性質的中間商我想說真的打不掉，甚至還需要加強。以科技手段讓這類人為的經驗性和突發性的服務成份，變的更高效、更可複製，更智能。

因此，中間商不是應該打掉，而是隨著產業進化，經銷商更多的從交易型的貿易商轉型成為服務商。

04 產業鏈開始走向融合

當經歷過以上三個產業大環節的試錯和驗證，我們發現每個領域依然打的很艱難。但各種試錯給行業帶來最大的福祉是培養了一批交過學費的熟悉行業的人才。如今資本熱已經褪去，玩票的資本和創業者都奔向下一個熱點。而真正踏實做事的，還對後市場存在信心的一群人沉澱了下來。

正有了這批人的試錯經驗和對行業的積累，才可能跳出行業看行業，真正的創新才會出現。我欣喜的觀察到，如今，行業驗證一個商業邏輯的時間，週期縮短了很多。這都是基於過去各個領域商業項目的數據和經驗積累。同時，也看到創新帶來最大的產品，產業融合開始出現：

1、汽服和汽配走向統一

現在汽配和汽服的界限不再那麼經緯分明。

比如，做供應鏈的途虎在兩年前就開始了汽服連鎖“途虎工廠店”。而他的老對手，汽車超人在沉寂多時後，今年的動作是在各地入股當地優質的區域汽服連鎖品牌。

再比如，傳統汽服連鎖華勝也開了自己的獨立汽配品牌“極配”，車享家從開始就已經搭建了自己的汽配品牌“車享配”。

2、保險和後市場開始融合

如果說過去，汽修和汽配隔著一道牆。那麼，保險和汽修就是隔著一座山。保險和汽配、汽修行業在認知中是完全兩個行業，兩個領域。

而我們看到，大型保險公司主體都開始佈局自己的供應鏈平臺，人保的“駕安配”、平安的“車件兒”、大地和中華等6家主體成立的“透明修車”。

還有，將保險公司、汽配供應鏈、汽修三方整合在一起的i保養。雖然這個項目失敗了，而且以最不應該的方式失敗。但不妨礙他在商業上的跨界整合創新的可取之處。

我想，後面保險和後市場會產生更強的化學反應。

3、泛出行領域（新車、二手車、出行、租賃、金融）和後市場融合

滴滴開設了小桔車服，並且近日開始將後市場業務分拆；

運滿滿和貨車幫合併後的滿幫集團也重金打造商用車後市場、以及投資後市場企業；

瓜子、優信等二手車平臺、易鑫等金融機構也紛紛成立後市場事業部；

......

真的會有一天，我們無法用傳統的商業詞彙來界定一個未來的企業，到底是一個配件公司，還是一個汽修連鎖。

05 後市場 5大新勢力

1、行業新貴：汽修連鎖

資本 ★★

資源 ★★★

人才 ★★★

這類企業或深耕十幾年，或深扎區域幾十家。對不起，我給這類機構的評分偏低。其作為連鎖化的核心能力都非常弱，供應鏈、IT、人才。

單獨走汽修連鎖的路九死一生，很艱難。而且最吃虧的是速度。優勢在於入口流量效應。

2、老牌勁旅：汽配平臺或聯盟

資本 ★★★

資源 ★★★★

人才 ★★

B2B供應鏈迎來了行業的第一個春天，但是否是真正的春天？對標美國市場，很容易給投資者一個假象。純B2B公司，利潤結構5%毛利和美國40%以上毛利的差距表明的是國情大不同。這並不是一個規模效應起來就利潤數十倍增長的商業模型。

其不到10%的單店滲透率說明，通過純B2B供應鏈對店面的控制力還是相當的弱。

解決這個問題的辦法，從來都是“功夫在詩外”。我認為，B2B供應鏈公司的勝負手就是，看誰能夠在B2B上再2C。

至於如何做？必然是控店（獨立售後店面及連鎖）的能力，或控股、或大比例導流、或品牌穿透。具體玩法，後面再聊。

3、幕後大佬：保險

資本 ★★★★★

資源 ★★★★

人才 ★★★

對的，保險公司開始做作局人了。

事故車維修佔著目前維修市場一半的毛利。保險公司從資源端是後市場最適合做局的角色。

從各方資源來看，保險公司是最適合號令天下的。目前，認證配件的終極目的是對的，實現方式是逆人性的。

其實，以人保、平安等保險公司的金字招牌，搭建平臺是非常容易的事情。而且自帶品牌。可是，可是，可是體系內的定損查勘的小夥伴們不同意啊。

保險公司破局的關鍵：如何搞好後宮。

4、豪門世家：主機廠和4S店集團

資本 ★★★★★

資源 ★★★★

人才 ★★★

產業資本入局是近期的一個很大的苗頭。類似主機廠或上市公司背景體系為代表的車享家、和諧修車，這類企業有很大大的優勢：有錢！有資源！

對，產業互聯網，產業在前，對資本和資源依賴性還是蠻大的。在沒有更清晰的輕模式下，“重劍無鋒”也許就是一種打法。好比，你太極練的再牛*，在一個400斤的俄羅斯大力士面前，卵用！又不是在拍電影。

如果有錢、有資源。汽車獨立售後是個路徑清晰型的打法。別的企業需要多年的沉澱才能打造的終端、人才、合作伙伴、規模優勢，他們能夠短時間獲得。典型的可以用資源換時間。

同樣，不可迴避的是，這類企業高舉高打，沒有創業期的資源匱乏的鍛造。一些經驗積累和團隊打造普遍會偏官僚和低效。因此，對這類企業的考驗是，能否在一個高起點平臺依然保持創業戰鬥力和組織架構。

5、天外飛仙：互聯網平臺

資本 ？

資源 ？

人才 ★★★★★

這也需是行業最大的黑天鵝。做成這件事需要五毒俱全，哦，不。應該叫：強大的資源整合能力、極剋制的盈利模式、平衡各方的利益機制、上帝視角的格局觀、宇宙呼吸的節奏感。

這種企業，類似當年的阿里一樣，不知道來自何方，突然間變異殺出。當然變異死掉的會很多，最終一個活下來會享受平臺帶來的巨大紅利。

悟道時刻

所有的後市場領域都值得再做一遍。

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