原創： DA Weekly 小持 數字農業週刊
前言：
普洛斯，對做物流的人來說，幾乎是現代物流的標籤，作為全球數一數二的物流地產商，掌控著價值500億美元的物流資產。普洛斯和農業，一個是金融基因為核心的物流地產巨鱷，一個是相對傳統落後的第一產業，看似風馬牛不相及，而普洛斯卻成立隱山資本，接連戰略投資首農股份、宋小菜和望家歡，累計金額過10億。
物流地產巨頭重點佈局農業食品供應鏈，意欲何為？對中國生鮮人/農資人/農業人意味著什麼？對中國農業集約化/數字化/現代化意味著什麼？作為長期關注大農業產業的小持，借《DA Weekly》的陣地給大家拋一塊磚······
Part1 “金融驅動，策馬奔騰”的普洛斯
普洛斯2017年財報顯示，其旗下57%的資產在中國，市場份額超過第2到第10名的總和。普洛斯在中國持有或管理的物流地產面積約5500萬平方米，對應的資產價值約410億美元。
普洛斯在日本、巴西的市場份額均排名第一，在美國排名第二。除了物流地產的開發及運營，普洛斯的業務還涉及物流地產基金管理。
普洛斯，原來是一家美國信託公司，在紐交所上市，其業務模式總結起來就是，“普洛斯商務部門用最低的成本向政府拿地，普洛斯建設部門建設物流園的同時，商務部門完成60%以上的招租，普洛斯基金管理部門發起物流地產專項基金，通過資本槓桿獲得巨量資金，買下普洛斯建設部門的物流園，再委託給普洛斯物流園管理部門”，這不是繞口令，背後是完善的商業邏輯，精妙邏輯的紮實基礎是普洛斯遍佈世界500強的客戶網絡，強大的招商能力讓普洛斯的物流資產有穩定的租賃收益，而追求穩健的養老金和保險資金是認購普洛斯物流地產基金的主力。
“普洛斯本質是金融公司，3-5倍的基金槓桿+50%的負債率，整體資本放大了6-7倍，把一個需要20年收回成本的固定資產，用兩年時間完成建設+資金回籠。在世界經濟全球化浪潮中，遍佈全球的客戶對高標準物流園的要求也在持續增長，尤其是中國經濟的強勁增長，世界500強扎堆佈局中國，從沿海一線到內陸二三線城市，普洛斯不僅有遊牧民族的悍勇，也有農耕民族的精細管理，打下一個城市，守住一片土地，就像被上帝加持的蒙古鐵騎，滾雪球一般積累下鉅額資產。”
——文藝青年·小持
Part2 東昇西落時代洪流中的一朵小紅花
普洛斯模式極度依賴順經濟週期，一旦經濟萎靡，貿易萎縮，使用6-7倍槓桿的金融帝國就有大麻煩，2008年，次貸危機席捲北美，作為一家美國紐交所上市公司，18年10月份，一月內暴跌78%，一瞬間，普洛斯在美國的資產岌岌可危，基金LP的擠兌，股民的割肉，普洛斯陷入了麻煩。董事會迫使公司董事長歐陽景瀚（美國人）辭職，震動華爾街。
太平洋的另一面，中國政府的4萬億刺激政策隨著為後世詬病，但是金融危機影響較小，所以普洛斯中國的資產運營穩健，執掌普洛斯中國的梅志明（中國人）看著美國總部大廈將傾，不忍心從03年非典時期開始，佈局中國的五年心血付之東流，拉攏了被辭職的歐陽景瀚，組成SMG基金，找到了對全球優質物流資產流口水的新加坡政府主權基金GIC，說動GIC扮演白衣騎士的角色，收購普洛斯中國和日本的資產和債務，交由SMG基金帶領原來的中國精英團隊管理，並保證GIC持續穩定的收益。
就這樣，普洛斯不得不斷臂求生，GIC用13億美元現金拿到了價值70億美元的亞洲資產包，而且讓原普洛斯三年內不準進入中日市場，三年後進入中日市場不得使用普洛斯的品牌。後來美國普洛斯持續運營不善，被美國同行收購，亞洲普洛斯在GIC的幫助下，在新加坡交易所上市，成為當年全球最大的地產IPO，普洛斯中國區總裁梅志明通過SMG基金獲得了新普洛斯的管理權。
成為新普洛斯實際管理者的梅志明沒有停步，2017年，梅老闆獨資的SMG基金，攜手萬科、厚朴投資、高瓴資本和中銀投資，組成強大財團斥資790億人民幣全面收購普洛斯，普洛斯從新加坡退市。普洛斯從混血兒正式成為一家全球化佈局的中國公司，梅志明真正成為普洛斯帝國的實際控制人。
小持說：“08年經濟危機是中美兩國的分水嶺，不同的處理方式，不同的意識形態和制度，意味著不同的命運走向，普洛斯的中國化只是東方崛起的一個小浪花，雖然物流地產的科技含量還沒有芯片行業高，而我們相信，一江春水向東流，普洛斯不會是個案。”
——吃瓜群眾·小持
Part3 普洛斯天花板與現代物流生態
梅志明從美國人“以華治華”的買辦式職業經理人，做到了一家全球數一數二的物流地產基礎設施供應商的實際控制人，這背後到底意味著什麼？
普洛斯給人感覺說一家神秘的大公司，14年的普洛斯生涯，梅志明少出很現在公眾面前，2018年，完成私有化的當天，梅在一個訪談中談到，“普洛斯是一個創業公司，並永遠保持創業和小公司的心態”，小公司的心態是什麼？永遠站在服務者的角度面對客戶，無論自己是不是龐然大物。
只有永遠保持小公司和創業者的心態，才能發現客戶的微妙變化，才能最快的速度洞悉行業發展的趨勢，然後積極的擁抱變化，“我們發現了一些和客戶合作關係中的微妙變化。客戶需要的不單單是一個場地等基礎設施，更需要的是怎麼解決他的運力、設備和資金等問題，所以普洛斯思考著在這些方面開展服務。”
普洛斯是一家把金融資本用到極致的公司，在上一次的公司發展瓶頸中，普洛斯把專項房地產基金用到極致，巧妙的藉助金融槓桿的力量，驅動普洛斯這個雪球安全的滾滾向前。
這一次，普洛斯發現，單純的先進的標準化物流基礎設施已經不是客戶選擇的唯一標準，互聯網時代，更多中小客戶有更多的新需求，而普洛斯知道自己不一定擅長物流資產運營之外的業務，而客戶又需要，怎麼辦？普洛斯設立普洛斯隱山資本，首期資金100億，投資有潛力的供應鏈服務企業，激活創業者和年輕團隊的活力。
中小企業最大的需求是資金，普洛斯倉庫裡面有30%以上的貨物屬於大農業板塊的食品類，一端鏈接著城市，一端鏈接著鄉村，高頻剛需的生鮮食品板塊是金融和運力需求的強勁增長點。
“在宇宙第一銀行裡，相信大多數平頭百姓感受不到溫馨的服務，這就是大公司的傲慢心態，普洛斯很大，也很小，只有不忘初心的服務者心態才能發現客戶的微小變化，然後洞察產業趨勢，在大部分巨頭還在盲目佈局農業板塊的時候，在BAT還在摸著石頭過河的時候，普洛斯整合現代物流運力和食品供應鏈，激活固定資產的效率。”
——銀行排隊無力吐槽的小持
Part4 2.3億投資宋小菜，打造中國生鮮骨幹分銷網絡
2017年，生鮮電商遇冷的情況下，普洛斯2.3億投資生鮮B2B電商宋小菜，攜手打造“中國生鮮骨幹分銷網絡”。結合普洛斯的金融基因和宋小菜在蔬菜反向供應鏈積累的大數據，快速佈局生鮮供應鏈金融服務應用。
大家在想，在生鮮電商哀鴻遍野的2017年，宋小菜憑什麼突出重圍獲得普洛斯這樣巨頭的青睞？
創始人宋玲兵是阿里農村淘寶體系的主要帶頭人，阿里“讓天下沒有難做的生意”的平臺化思維深入骨髓。在中國生鮮電商領域，大部分創業者聲稱要去掉農貿市場和一批二批這樣冗長的分銷層，打通面向C端的通道，但是實際情況是農貿市場和檔口批發商主導的渠道仍然佔據80%以上的生鮮銷售份額，尤其是高頻需求損耗嚴重的蔬菜，生鮮電商2C模式難以駕馭。
宋玲兵帶著創業團隊密集調研生鮮流通環節，選擇了蔬菜中的十幾種常用大單品作為突破口，集合農貿市場檔口被互聯網公司漠視的批發商小需求，集中向上遊訂單式採購，以銷定產，真正實現訂單農業，最大程度降低不斷“搬上搬下”的蔬菜損耗環節。
談到跟普洛斯的合作，宋玲兵回憶道，“雙方從晚上10點聊到凌晨2-3點，對食品供應鏈和整個產業的觀察和判斷高度契合。”餘玲兵認為，訂單+金融+物流x數據整合出的公共服務能力是生鮮行業所稀缺的，宋小菜希望可以把這種多元的服務整合起來，變成支撐生產和服務的公共服務平臺。
普洛斯的運力、金融及數據，再加上本身的訂單和數據，下一步宋小菜將要構建生鮮骨幹分銷網絡。餘玲兵認為，
在生鮮領域，市場空間很大，但模式重，環節多，亟需互聯網和數據化的改造，而骨幹分銷能力其實就是完成改造的最核心能力。宋小菜希望上游要做“骨幹供應鏈”，下游致力於場景的擴散，分銷網絡所代表的數據化和平臺化的能力也是宋小菜一直在發力的部分。此外，據普洛斯隱山資本合夥人東方浩透露，普洛斯正在構建包括現代物流運力集成體系、現代食品供應鏈體系在內的現代物流生態圈產業佈局。這也與宋小菜的經營模式升級和生產合夥人計劃計劃不謀而合。
之所以重兵布守食品供應鏈體系，東方浩解釋道“除了在消費升級大潮下，食品需求端在倒逼供應鏈革新外；農產品和物流的相關度最高，可以說物流運輸30%都與吃有關。因此，普洛斯也一直在尋找合適的農產品、食品、供應鏈運作平臺作為投資標的。”
“在大部分人跟潮流的時候，冷靜下來，找到市場需求的盲點和真正的痛點，這是梅志明和宋玲兵的共同之處，梅選擇了管理混亂，但是需求隨著貿易全球化快速增長的物流資產運營領域，宋選擇了被大部分互聯網公司漠視的農貿市場檔口批發商，而他們這個群體佔據了中國生鮮流通的最大板塊。”
——摘菜的小持
Part5 基礎設施天花板與現代物流生態
在投資在互聯網土生土長的宋小菜之後，隱山資本2018年再下一城， 6月份，OG（老炮）級食材配送玩家望家歡集團獲得普洛斯近4億元人民幣的A輪投資。創建於1995年的望家歡是為機關企事業單位提供安全高效供應鏈服務的食材配送商。
為什麼要投望家歡？我們把事業放到歷史和全球視角上。2018年的世界500強中有三家食材配送企業。第一家是174位的美國西斯科（SYSCO），年營業額550億美元，服務二十萬家機構客戶，佔美國食材配送行業20%市場份額。第二家是英國的康帕斯（COMPASS），年營業額280億美元。 第三家是美國食品公司（US Foods Holding），年營業額240億美元。
在中國，標準化食材配送行業仍然是個不太受關注的“新興行業”，儘管望家歡積累了23年，營業額依然是美國第二大公司的零頭。我國的五百強唱主力的依然是四大行、資源企業和房地產企業。單純的資本資源要素密集型行業，資金、礦產和土地要素密集，食材配送行業屬於“資本+管理運營”雙密集企業，上頭講的產業升級和結構調整，也許就是從傳統粗放的積累資產到提升單位資源的運營效率上，而中國增加單位GDP消耗的能源和環境代價是遠遠超過歐美國家的。
說回“資本+管理”雙密集的食材配送行業，根據望家歡高管的總結，有四大矛盾：1.（規模化+碎片化）生鮮配送規模化經營與上游食材碎片化供給的相互矛盾；2.（標準化+非標化）社會餐飲對標準化食材的普遍需求與農副產品標準缺失之間的矛盾；3.（安全意識領先監管）國人對食品安全的迫切需求與食材安全監管鏈滯後的矛盾；4.（分散化+集中化）下游採購規模分散化與上游農副產品種養盲目、滯銷集中化的矛盾。
矛盾痛點就是機會，食材配送行業是典型的多玩家市場，關鍵看誰能迅速搭建平臺，完成對分散小玩家的整合，無論是分散生產的上游還是分散需求的下游，
中國食品產業鏈未來的最佳整合平臺是不是中游環節？這是所有大農業和食品領域從業人員需要深度思考的。望家歡用23年對時間完成了對機構大B的供應鏈標準化，在上游通過自建標準化示範基地，帶動農民進行標準化種植，在下游通過共享供應鏈管理經驗，收編零散的小配送公司和夫妻老婆店，意圖從珠三角往全國佈局。
想要真正走出珠三角，望家歡看上了普洛斯的物流行業基礎設施和正大大手筆投資的冷鏈物流體系，普洛斯要構建中國食品供應鏈生態體系，不光光有服務小B的平臺型企業宋小菜，也要持續穩定運營服務大B機構單位的普洛斯。
“中國食材配送領域，宋小菜與阿里有濃厚的血緣關係，佈局冷鏈，自建配送隊伍，搭建自營產品體系的望家歡更像京東，平臺和自營，未來會不會是雙獨角獸的模式，當然還有美菜，三足鼎立，喜歡多頭押寶的普洛斯會不會參與美菜的下一路融資，我們拭目以待。”
——用心寫稿的小持
THE END
還有另外一個不太引人注目的消息，普洛斯隱山資本還參與了首農股份的混合所有制改造，我們常喝三元牛奶和常吃的王致和豆腐乳都是首農股份的，圍繞三元及第物流配送和首農電商平臺，最關鍵是首農儲備的土地資源。
普洛斯在下一盤大棋，在物流地產板塊遇到瓶頸之後，完成資本原始積累的普洛斯搭建現代物流服務體系，重點佈局站物流倉儲比例30%的食品生鮮板塊佈局，“珠三角傳統企業+長三角互聯網公司+京津冀混合所有制平臺”，普洛斯闖入了大農業，帶著資本和物流優勢，這是所有農業人需要思考的問題，在上游和下游都分散的中國大農業食品產業鏈下，圍繞中游供應鏈和物流的平臺整合應該不止一個世界500強 ······
最後，無論是梟雄還是英雄，梅志明值得尊敬和期待，波瀾壯闊的個人奮鬥史與中國物流產業的全球化交織在一起，還會通過物流觸角影響萬億級的大農業，作為吃瓜群眾的小持很期待還會發生什麼······
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