KPI—關鍵業績指標：關鍵業績指標（Key Performance Index，簡稱KPI）是反映被考核者關鍵工作成果完成情況的指標，體現了被考核者對企業貢獻的方向及貢獻的程度。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。

二八原理，是由意大利經濟學家帕累託提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

KPI考核模式的設計

KPI要先從這幾點入手：

一、客戶價值是企業最核心的價值

1、崗位為何存在？

崗位的存在是因為有價值，所以每一個崗位

必須有其存在的核心價值！

2、什麼是崗位價值？

一個崗位的價值的核心在於：

有能力並且做到為客戶創造價值！

• 思考：客戶在哪裡？

二、價值量化

1、SMART原則

• Specific： 明確的、具體的

• Measurable ： 可衡量的，可評估的

• Attainable/Achievable ： 可實現的

• Realistic /Relevant: 現實的(相關聯的)

• Time-bound：　有時限的/有檢視點的

2、定量為主、定性為輔，先定量後定性。

三、平衡聯動

• 目標組合、週期編排、激勵模式、指標特性、公司需求

四、聚焦關鍵

KPI考核的設計步驟：

1. 崗位分析 通過這項工作，提煉與發掘 崗位價值。

2. 職責定位 在對崗位進行分析後，崗位職責需要重新定位與修訂，以補充價值、明確方向，為提升人效，還有必要對崗位操作流程進行檢討和完善。

3. 數據整理 KPI通常以目標的方式展現、以數據來表達。因此要對各種相關的歷史數據、行業數據、預測數據進行分析、整理。

4. 戰略分解 KPI目標來源於企業中長期戰略、規劃，大目標要分解為小目標、單位經營目標要逐步細化到單元目標、業績目標要轉化到管理目標。

5. 價值釐清 對團隊價值、崗位價值、個人價值重新定位，並將價值作出區分，哪些價值可以量化，對於不能量化的價值如何整理打包。衡量各項價值的重要程度，形成指標庫，建立指標描述，並提取各項指標進行組合，匹配對應的權重。

6. 整合測算 將所有指標、目標、數據進行整合，預測未來結果，測算可能達標的狀況。

7. 考核明確 對指標的描述、計算方式、權重、數據提供、考核辦法進行完善，尤其是考核辦法，必須具有良好的可操作性。另外，數據提供也要引起重視，數據的準確性、客觀性直接決定考核的意義。

8. 流程清晰 對KPI的運行和管控流程進行設計，要清晰：各項數據統計責任人與提供時間、方式，滿意評價指標的具體標準與操作方法，各部門考核工作的負責人、支持人等等。

9. 目標到月 將各個指標的目標分解到月，甚至周、日。

10. 溝通共識 與被考核人進行充分溝通，取得共識。

KPI績效考核的運行流程

• 目標分解下達

• 考核數據提供

• 考核結果統計與彙總計算

• 考評複核審批

• 績效輔導與面談

• 業績跟蹤與支持

KPI考核的弊端

KPI考核軟肋：

• 提高要求，卻沒有高激勵

• 獎少罰多，員工反感牴觸

• 適合管理層，不宜用到操作層

中小微企業不適用KPI

一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備強大的即時激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。

二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。

三、KPI著眼於更高目標的實現，忽視員工的內在需求，無法發揮短期激勵功能，不利於人才穩定。而小微企業更需要在留人與激勵人方面取得平衡。

四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。

績效考核的3個凡是：

1、凡是考核都有漏洞，凡是指標都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾處理好了就是良性的。

2、凡是利益都有侷限，凡是激勵都有副品。沒有絕對的真理，當前適合有效就是硬道理。

3、凡是預算都有空子，凡是制度都是人為。一堵就死，一放就亂，不如堵中有放，放中有堵。

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