（李自成初到北京）
本文寫於1999年。
1993年，瑞星打敗100多家競爭對手，佔據80％以上的反病毒市場，業績不僅好過現在（1999年）年營業額高達3.2億元的用友，也好於當時如日中天的曉軍。那年3月，瑞星防病毒卡月銷量達到1萬套，創下日銷量1000套的紀錄。1994年，瑞星作為那年國內惟一一家計算機廠商參加了在美國舉辦的COMDEX世界計算機展覽會，1993年的報紙經常將聯想、方正、瑞星一起提及。瑞星業已具有大公司的模樣。
時間不長，僅兩三年時間，在防病毒卡向殺病毒軟件過渡的過程中，瑞星防病毒卡市場萎縮為零，已經開發出一年的瑞星殺病毒軟件在零售市場上的份額不到1％，公司從1995年開始一直虧損不止，曾經為瑞星銷售立下汗馬功勞的兩位銷售部經理雙雙辭職。瑞星在中關村風雨飄零，搖搖欲墜。
時間不長，到1999年7月，瑞星殺病毒軟件月銷量突破10萬套，全國銷量第一，連邦排行榜第一，重登中國反病毒市場霸主地位。
此時，瑞星董事長王莘在上海向經銷商發表演說，指出：“瑞星現在最應該看郭沫若先生的《甲申三百年祭》，瑞星現在的勝利僅僅是李自成進京。這個時候盲目樂觀，不去做過細的工作，沉醉於勝利之中，沉醉於感慨之中，瑞星會重蹈覆轍。”錯過一次的瑞星決不允許自己錯第二次。
瑞星的興起是中關村式的，瑞星的中落是中關村式的，瑞星的問題是中關村公司普遍面臨的問題，瑞星的希望是中關村的希望。
1991年，北京瑞星電腦科技開發公司正式成立。
1991年11月，瑞星防病毒卡Ⅰ開發成功，上市銷售。
1992年底，瑞星防病毒卡在國內100多家防病毒卡廠商中，市場佔有率名列第一位。
1993年，瑞星防病毒卡被列入“國家級火炬計劃”。
1993年9月，瑞星防病毒卡Ⅱ開發成功，總銷售量突破十萬套。
1994年3月，瑞星防病毒卡榮獲北京市科委和科協頒發的“優秀科技產品”證書。
1994年底，瑞星公司作為國內惟一一家計算機廠商，參加美國拉斯維加斯COMDEX世界計算機展覽會，獲得成功。
1996年4月，瑞星殺毒軟件1.0上市。
1996年9月，瑞星防病毒卡Ⅲ開發成功。
1997年1月，瑞星殺毒軟件榮獲國家科委頒發的“國家級科技成果獎”。
1997年3月，瑞星殺毒軟件6.0上市，成為國內第一個能真正徹底清除Word“宏病毒”的產品。
1997年底，瑞星殺毒軟件被國家科委、國家技術監督局等五部委聯合評定為“國家重點新產品”。
1998年4月，瑞星殺毒軟件8.0成功上市，月零售銷量突破1萬套。
1998年4月，瑞星殺毒軟件被國家科委列入1998年“國家級火炬計劃”。
截止到1998年4月瑞星同聯想、長城、方正、浪潮、四通、同創、實達、清華同方、和光、華勝、辰光等近20家國內最大的計算機集團建立了專項合作協議，瑞星殺毒軟件作為上述公司向用戶提供的惟一殺毒軟件，同各公司主力機型一同銷售。
1998年9月底，瑞星殺毒軟件月零售銷量突破2萬套。
1998年11月，配合公安部、總參和國家保密委員會在各系統內部通告“黑客”情況，並提出解決辦法，“瑞星殺毒軟件”成為清查“黑客”的首選工具。
1999年5月，開發出修復被CIH病毒破壞的硬盤數據軟件。
1999年6月23日，“99世紀版”上市，月零售銷量突破10萬套。
瑞星是中關村的產物
1985年，在中科院計算所工作的王莘22歲。1985年，“兩通兩海”業已建立，王莘身邊的人開始上中關村“淘金”。
王莘第一次看到的四通只有兩間房子，沒有什麼耀眼之處，惟一讓王莘感到新奇的是四通後牆上裝的玻璃，當時還沒人想到在牆上裝一面鏡子，讓門市顯得更大一些。同現在的中關村領導中國很多時尚相比，1985年的中關村只是北京西郊的一塊“城鄉接合部”，惟一與眾不同的地方是它周圍的大學和研究所多一些。
過了一兩年，中關村上的生意逐漸好了起來，王莘身邊更多的人開始上中關村“淘金”。
面對時代的變遷，王莘舉棋不定。因為，中關村在經常傳出某人一夜暴富消息的同時，也頻頻傳出某人一夜之間破產逃亡的新聞。一些消息讓人激動不已，一些消息讓人心有餘悸。
王莘想通過考中戲，當導演，跳出中關村，另闢蹊徑。為了當導演，王莘準備了一年多，但到最後考試那一刻，王莘沒去。
王莘所在的研究室解散了，如此大的衝擊依然沒能讓王莘下決心“上街”。王莘進了聯想工程部，調漢卡，為的是“工資比原來高，還是鐵飯碗。”和王莘同在一個組的好友此時選擇了“上街”做總經理。
又過了一兩年，中關村上的生意更好了。王莘再也不忍做一個旁觀者，他看到《參考消息》上報道中國嚴重缺鋁，就請病假，辦起了鋁錠廠，受國家政策影響，鋁錠廠先賺後賠，賠掉了王莘多年積蓄的一萬多元。
既然邁出了第一步，王莘就不準備縮回去，儘管第一步就栽了個跟頭。1988年，王莘辭去聯想的工作，“衝上了街”。
“王文京出來有王文京的原因，吳曉軍出來有吳曉軍的原因，但都有一個社會大環境變遷的原因。中關村是中國改革開放歷史的產物，瑞星是中關村的產物。是歷史將我們推到了舞臺的中央，此時，我們並沒有準備好，所以，在和世界有100多年曆史的公司同場競技中，我們出身背景的侷限性很快就充分顯露出來了。”
起點決定道路
王莘“上街”前給自己定下了“寧可不賺錢，也不能欠錢”的規矩，王莘清楚這個規矩對企業發展不利，但身在中關村的王莘見過太多太多的人因為想發財，結果借了一屁股債，自己跑了，債主天天堵到家門口的情景。王莘不想這樣。
王莘“上街”那天只有3000元，所以，能做的生意只能是，每天從早7點開始“來回搬箱子”一直幹到夜裡2點，一天只睡幾個小時。這種生意，中關村有資金、有門路的公司不願做，這種生意無法計較利潤，6萬元的生意，能賺兩三百元都做。王莘曾經一個晚上扛了88臺打印機，掙了一臺BP機。
中關村很多公司有國有的背景，屬於國有民營，王莘稱他們是在“拿著國家的錢在玩，玩出的經驗是自己的，既然資產是國家的，所以，膽子在那擺著呢。因為這種體制下，企業領導人只要不存在經濟問題，企業即使搞不好，有很大虧損，也沒有什麼大不了的責任。”
“國有民營體制，不僅能解決資金和勇氣問題，還能解決人才問題，人才希望在一個好舞臺上發展是再自然不過的事。”
王莘既沒有錢，也沒有人，所以，他的“生意模式”只能是，“這單買賣能賺多少錢，我告訴你，你願意留多少都行。手頭寬裕，多給留點，我也不佔你便宜，會用多種方式返還給你；這次留得少，你下次肯定還找我。”
最後變成客戶一到北京，就來找王莘。這就是中關村的生意經，這種生意辛苦，也賺不到什麼錢。到1989年元旦，王莘赤手空拳做了27萬元營業額，賺了1.3萬元純利潤。這種生意處在中關村“食物鏈的最底層”。
王莘終於病倒了，發高燒躺在病床上的王莘想：“這樣幹下去，一年最多賺5萬元，僱幾個人，也賺5萬元，會不會不這麼累？”此為王莘辦公司的思想起源。
跳了三次才跳起來
1990年3月，王莘來到深圳找史玉柱，當時史玉柱的公司叫天津大學深圳工貿公司M-6401漢卡部，位於深圳統建大廈。這是個星期天，當王莘走進史玉柱辦公室的時候，史玉柱正在埋頭開發軟件。王莘要求做M-6401北京總代理，史玉柱答應了。
但是，當M-6402產品推出的時候，史玉柱已將王莘忘了，這件事使王莘明白了中關村的公司只有有自己的產品，有自己的技術，才能擺脫受制於人的境地。
半年後，王莘投資的第一個產品神奇漢卡誕生，在《人民日報》打廣告，做推廣，不成功，賠掉了瑞星好不容易積攢的三分之二家產。
神奇漢卡不成功，不要緊，瑞星開始著手做RS500高級辦公系統，由於這個產品追求技術超前，遲遲不能上市。瑞星又開始做防病毒卡。
王莘做產品和他“衝上中關村”的歷程一樣，要麼不做，一旦做，不管遇到多少失敗都會做下去。
瑞星防病毒卡終於成功了。
在哪兒跌倒
1989年，瑞星創立的時候，正趕上1988年經濟過熱之後的經濟不景氣，公司註冊不下來，瑞星最初的名字只好叫電腦科技開發部。但是，到了1993年，國民經濟已經熱到了燙手的地步，中關村所有有點兒門路的公司都在琢磨“多元化”。
瑞星當時已經是全國知名品牌了，王莘覺得瑞星的品牌利用度不高，所以，要投資計算機產業外的業務。
1993年，王莘和人民大學的一位博士談了一宿，這位博士靠炒房地產成了億萬富翁。言談中，博士多次笑話聯想前兩年賬上只有8000多萬元。當時正是房地產最熱的時候，人家看不上IT企業。
瑞星防病毒卡的成功讓王莘朝思暮想怎樣超過聯想、方正、四通這些老牌IT企業。
1992年後，社會上經常傳出來，誰在房地產上一夜之間賺幾千萬元。當時的陣勢王莘既沒見過，更沒經歷過。於是，王莘聘了兩個管理學博士當顧問，希望他們的知識能讓自己抓住機會，不犯錯誤。
但是這兩個管理顧問所能起的作用僅僅侷限在，每當王莘有一個設想的時候，他們馬上引經據典，論證王莘的這個想法當年在美國怎麼樣成功的，當年在日本怎麼樣成功的。這些支持和鼓勵讓王莘非常高興。和他們一談就談上一宿，談完了就好像自己已經做成了這件事一樣。
此時的王莘無從意識到，從單一領域向多元化發展，僅有一些高明的點子是不夠的，它需要公司從戰略到組織都要有重大變革。
瑞星防病毒卡1992年3月起步時，月銷量100套，到1993年3月，一年時間就上升到月銷量1萬套。王莘覺得防病毒卡已經被瑞星做到登峰造極了，王莘的投資顧問一再地對王莘說，當一個品牌達到極致的時候，就不用去管它了，讓它自然延續好了。
由於對反病毒市場的判斷失誤，也由於公司戰略中心的轉移，瑞星開始減少了對防病毒卡的投入。
“王莘的”如何變成“瑞星的”
辦瑞星之前，王莘就明白高科技公司就是“辦人”，就想過和員工共享遠景，但他不知道該怎麼做。這是早期中關村老闆們普遍的迷惑。
“直接給員工股份，對一部分人來講等於浪費，對一部分人來講，不知道給他多少以及怎麼給。”因為，“大家剛開始的時候，沒有資金投入，很大程度上是能力投入，是我一個人租了房子，僱了人，是我為瑞星做了第一筆原始積累。”
獨自一人走上中關村的王莘，當時特別想有人願意同他合夥，但此時要找到有能耐的人很難，王莘只好自己幹，等他幹起來了，又不可能讓員工買他的股權。而且，“大部分人是隨時可以僱來的，工資就可以體現大部分人為公司發展所做出的貢獻，這種情況下，送給他股權屬於不公平，不是我王莘吝嗇，任何不公平、不合理的事情，都一定是有問題的。”
瑞星當時主要技術人員的獲利方式都是按營業額提成。“賺錢的時候，我佔大頭，賠錢的時候，他們還有提成，我賠錢。”“提成對技術人員有利有弊，公司一帆風順，我和技術人員之間的差距比較懸殊，可能是二比八，甚至更高一點，但技術人員不用考慮其他因素，軟件只要賣出一套，有他一套的錢。”對於一個高科技公司，無法讓核心技術人員與公司同舟共濟，對公司發展很不利。
王莘當時的顧問告訴王莘，公司小的時候，一定要集權化管理，產權的集中有利於管理的集中化。後來，王莘才明白產權是產權，管理是管理，完全可以分離。
王莘不能忍受在自己的企業裡面，有的員工事不關己，高高掛起。“我希望通過勾勒公司美好的前景，激勵更多的人，但很多人還是更關心看得見的利益，不去關心看不見的前途。”
“我在想餅做大了，分一個小角，都比小餅分一半多；我的員工不這麼想，他們可能在想，做大了有我什麼事，是你王莘的公司”。
現在，王莘明白了，人們這樣想是正常的合理的，大多數人關心眼前利益，“關心看不見的東西的人，將來一定是做老闆的。”
頭腦為什麼一定會發熱
1992年，瑞星用10多個人的隊伍實現的利潤超過了曉軍公司70多人實現的利潤。
1993年，瑞星如日中天的業績更是讓王莘已經開始發熱的頭腦“火上澆油”。
一個公司當前表現出來的業績一般都是公司過去戰略的反映。瑞星1993年的“大好形勢”對於將要做出“多元化”決策的王莘是一條錯誤信息，讓王莘盲目自信起來，它讓王莘覺得自己無往不勝，讓王莘有了“頭腦發熱”的物質和心理資本。
瑞星白手起家的性質決定了瑞星是一支游擊隊。經過1993年和深圳華星一場大仗打下來，瑞星亟需休整，亟需補充兵源，亟需針對這次戰役中發現的問題，儘快調整。通過“大練兵”使隊伍變成一支能打硬仗的正規軍。
中關村的企業有的是“邊打仗邊建隊伍”，有的是“側重於建隊伍”，有的是“側重於打仗”。瑞星是“側重於打仗”的企業，在建隊伍方面本來就“欠賬”很多。1990年，瑞星用了很多兼職員工，到1993年就不能再用兼職員工了；1990年，瑞星只能招來初級的人才，到1993年要“打大仗了，這些人就不行了”，但王莘受傳統思想影響，不願意拋棄老部下，不願意別人說他“卸磨殺驢”。
瑞星有了資金，本可以憑藉資本優勢將游擊隊改編成正規軍，瑞星也做過這方面的嘗試：早在1992年，瑞星就開始聘管理博士，請管理顧問公司。瑞星從香港請來的管理顧問，一小時要付費兩千港元，1994年，瑞星還聘請了專業公司做了全國七省市的反病毒市場調查。
但這些自身力量的建設在當時的王莘看來太耗費時間了，而外面的傳言經常將機會渲染得好像伸手就可以抓住。一個人獨闖世界的出身決定了王莘喜歡帶領游擊戰士去創造“三千精兵抵十萬大敵”的傳奇。
種種原因最後讓王莘決定先靠房地產掙出一個億來，然後再招兵買馬，再將企業正規化。
我是不是江郎才盡了
瑞星開始投資保健品、藥品；開始在上海、北海、千島湖做房地產；開始成立瑞星實業公司；開始加大RS500投入，又做了機器翻譯產品……
但是當王莘率領他的游擊戰士離開反病毒領域，向其他領域進軍的時候，王莘和他的游擊隊員突然失去了往昔的神勇，仗仗失利，有一段時間，王莘深深地懷疑自己是不是江郎才盡了。
現在王莘明白了，失利的原因不是自己能力衰退，也不是“游擊隊員不勇敢，不能打仗”，而是“用游擊隊去開闢第二、第三戰場，將游擊隊分成陸、海、空三軍，往天上打，往海里打，實在是勉為其難。”
直到現在，王莘看到寶馬車還覺得憋氣。因為在王莘家裡放著一捆價值一輛寶馬車的芯片，這些芯片是當年為生產RS500從日立公司定製的64點陣國標字庫。這些現在不值一文的芯片成為瑞星“心痛”的一個標誌。
企業免疫力
瑞星所犯過的錯誤，瑞星可能不會再犯；瑞星所犯過的錯誤，肯定還會有其他企業再犯。為什麼對於很多企業而言，錯誤只有自己親自犯一次以後才能具有免疫能力，而不能通過接種現成的“疫苗”免疫？
第一種原因是客觀上不知道有“疫苗”存在。就像國家要消滅脊髓灰質炎，要費很大氣力讓適齡兒童服“糖丸”一樣，讓每一個企業都留心從其他企業的失敗中汲取“疫苗”也是非常困難的事。
第二種原因是主觀上不相信“疫苗”的療效。沒有兩個企業完全相同，所以，其他企業的教訓在自己企業身上是否適用總會被打上一個大大的問號，而且，對於同一個企業行為，總存在著兩個完全反方向的經驗教訓，如此一來，究竟該信哪一個？
“疫苗”的作用的確不應該被神化，但其他企業失敗經歷作為自己企業知識庫的作用總還是有的。
王莘在反省錯誤的時候一再提及“瑞星在1993年遇到的情形，我既沒有見過，也沒有學過，當時也沒有人能告訴我該怎麼做。”所以，王莘很容易就犯了錯誤。倘若，我們事先已經知道企業在發展過程中，可能要犯哪些錯誤，提前在自己的企業設置一些“預警系統”和“防禦體系”來警告和制約這些錯誤的發生，讓自己不那麼容易犯錯誤，我想會收到一些效果。既然“君子慎獨”，那麼，是君子就不應當老將自己置於獨處的境地，這樣就不太容易犯錯誤了。
另外，一些已經被無數企業的失敗實踐證明了的經典“疫苗”，還是應該強行“接種”，不管一時想得通，還是想不通，這些“疫苗”包括：產權明細、管理制度化、經營權和所有權分離、謹慎“多元化”，等等。
1994年底，KILL浮出海面，1995年，KV200走紅，兩個殺病毒軟件在反病毒領域開始直接威脅瑞星的霸主地位。
在殺病毒軟件和防病毒卡的“搏鬥”中，瑞星防病毒卡奪回優勢的惟一一次機會出現在1995年2月爆發的幽靈病毒上。當時全國有二三百家報紙用巨幅版面刊登了關於幽靈病毒的消息，而這個1995年出現的病毒用1991年上市的瑞星Ⅰ型卡都可以防住，這個例子可以有力地證明瑞星防病毒卡可以防未知病毒。從1994年開始，殺病毒軟件就開始抨擊防病毒卡能防未知病毒的說法，這個例子對來自殺病毒軟件的批評是一個有力的回擊。但是，就在這個關鍵時刻，王莘跑到海南做房地產去了。瑞星的宣傳不但沒有及時跟上，就連瑞星能防幽靈病毒的廣告也遲了一個多月才見報。
幽靈病毒是傳播非常廣的惡性病毒，廣泛傳播的惡性病毒會改變整個反病毒領域的格局。江民在KILL幽靈病毒上獲利很多，特別是江民公司通過幽靈病毒奠定了在中國反病毒界的地位。
而瑞星錯過了市場良機。王莘承認，“我當時已經有兩年沒有關注反病毒市場了，判斷上已經有問題了，如果我還像以前那樣專心於反病毒領域，瑞星就會早早地做殺毒軟件了。”
站在殘局望潮起
在錯誤的道路上，有的企業要很長時間才能發現問題，有的企業剛走幾步就發現了問題，瑞星是差不多走到一半的時候發現了問題。
王莘一度不能接受自己犯了錯誤，後來，他接受了，他說服自己的理由是：“敢於嘗試，敢於冒險是企業家最重要的素質之一。只有去做了，才可能犯錯誤；什麼都不做，當然沒有錯誤。”
認不認錯，是主觀問題，企業犯了錯誤，市場那隻無形的手就會做出懲罰。企業在這個時候最重要的是急剎車，重新調整企業戰略。瑞星採取的是“壯士斷臂”的極端方法——不僅關掉沒有前景的業務，就是一時有前景的業務也砍掉。
IT以外的業務全部砍掉後，瑞星將RS500從瑞星剝離出去，成立捷文公司，讓給RS500作者姚志軍30％股份。後來，捷文倒閉，瑞星賠了400多萬元。
瑞星收拾殘局只有一個原則就是“別的都可以放棄，死保反病毒業務”。1993年，瑞星打敗100多家反病毒卡廠商，取得了反病毒界的絕對霸主地位，此種業績可謂不易，但瑞星在頭腦發熱的時候，小看了自己已經取得的市場，對反病毒市場及整個IT產業的潛力估計不夠。當時，不少技術人員一說起防病毒卡，就鼻子出氣，“哼，那個小玩藝兒。”然後，對王莘說，今後Windows上沒病毒了，瑞星還有什麼用？王莘信了這些話，王莘後來很後悔：“我不是技術出身，如果我能預計到後面市場的潛力，絕對是其他都不幹了，只做反病毒。”“直到目前，瑞星在反病毒領域的競爭對手還都是作坊化企業，瑞星用不著產權制度太明細，用不著管理制度化，用不著人員結構合理化，依然是游擊隊，依然是人治，我一人釘死在反病毒領域，全力以赴做，對手就沒有戲。”
1997年，病了三年的王莘從醫院出來，在IT領域僅保留的三家企業全在虧損。
站在殘局的廢墟上，王莘勸慰自己：“對於一個企業家來說，五六十歲才是最成熟的年紀，那個時候回想今天所犯的錯誤，也許會覺得是一筆巨大的無形資產。不受魔不成佛，百鍊才成鋼。”
站在殘局的廢墟上，王莘依然看到了希望。瑞星是一個全國知名品牌，因為戰略失誤，銷售和品牌之間一時脫節，只要重新賦予瑞星新的含義，原有品牌知名度的價值就會充分體現出來了。
劉旭和王莘
劉旭是中科院數學所出了名的程序高手，所以，劉旭的很多同學上中關村辦公司時都會喊劉旭一聲，問他願不願意一起幹，此時，劉旭總是笑著搖搖頭。劉旭覺得他們和王莘相比好像缺了點兒什麼。
劉旭和王莘相識之初，王莘一直在生病，大約一個月時間裡，王莘都是夜裡輸液，白天工作。此種幹勁讓劉旭很佩服。
王莘考中戲的時候認識一個老師,老無所依，王莘將他接過來，贍養送終。劉旭覺得“非親非故”的，王莘能這樣做很不容易。
很多時候，兩個人事業上合作的前提是人格上的相互認可。
王莘看中劉旭的時候，劉旭還沒有開發防病毒卡，但王莘認為劉旭今後一定能成大事，就在1991年初，聘劉旭做他的科技顧問，5月，聘劉旭為瑞星兼職總工程師。王莘看長遠。
以後很長一段時間，劉旭一直沒有加入瑞星，包括開發瑞星防病毒卡都是兼職性質。
1993年，劉旭離開中科院數學所的時候，腦子裡一片空白。既然選擇了離開，劉旭決不後悔，但業已習慣了的科研生活突然要放棄，劉旭心裡總覺得有點“那個”。但離開數學所之前，劉旭沒找王莘商量，劉旭覺得“最重要的決定要自己做”，免得“日後後悔的時候，牽扯上人家就沒意思了。”
1997年，在瑞星最困難的時刻，劉旭對王莘說，“我劉旭之所以沒走，是因為我認為你王莘依然是一個很有本事的人。”這句話對當時非常需要鼓勵的王莘是莫大的鼓勵。
劉旭開發的反病毒產品是瑞星第一個也是目前惟一一個賺錢的產品，當王莘拿著防病毒卡賺來的錢四處投資，而且還不掙錢的時候，劉旭沒有抱怨過王莘。在劉旭看來，王莘是企業家，作為企業家的王莘，“既然能投資防病毒卡，為什麼不能投資其他業務？”
直到今天，劉旭依舊對王莘說，RS500的選題沒有錯，“關鍵在於開發過程中，將主要精力花在了看到競爭產品有一個新功能，就往RS500中加這個新功能，而不是儘快完善已有的核心功能，以至於產品總是處於不穩定狀態，從1991年一直拖到1993年才上市。到了1993年，軟件漢字開始流行，作為漢卡的RS500失去了市場機會。”
劉旭自己開發產品不是這樣，當瑞星Ⅰ型卡尚且沒有做完的時候，瑞星Ⅱ卡的設計思路他已經想好了，但劉旭一定是先將Ⅰ型卡推向市場再說，而不是用Ⅱ卡取代Ⅰ卡。劉旭很清楚一個產品只要能滿足當前市場需要就是好產品，用不著盡善盡美。
基於劉旭對市場的感覺總被驗證是正確的，王莘說他和劉旭之間的合作不能籠統地稱為技術人員和經營人員的合作。“劉旭從技術人員發展到總工，再發展到總經理，而我從市場經理過渡到了董事長的角色。”
王莘與劉旭1989年相識，1991年合作，共同經歷了瑞星從小到大，由盛轉衰，又東山再起的過程，共同經歷了瑞星由民營企業到現代企業的轉變。在中關村企業合了散，散了合的大環境下，劉旭與王莘10年不散，而且這10年中，有成功也有失敗，這些都是導致分手的導火索。劉旭與王莘以及馬斌、田亞奎業已形成的團隊精神是瑞星生命力所在，是瑞星優於作坊式反病毒公司的根本所在。王莘曾經說過，瑞星的今天是大家通力合作的結果，劉旭也說過，“中國軟件企業要做大，必須要解決合作和自信的問題。”
交權
決定一個企業最後能做多大的因素，不在於企業一時的業績和實力，而在於這個企業有沒有自省能力，有沒有勇於承認錯誤並改正錯誤的能力。只要是企業就會有起伏，除非它業已倒閉，所以，起伏並不可怕，可怕的是從此一蹶不振。
王莘重振瑞星的第一件事就是說服劉旭做瑞星總經理，“要讓瑞星能重新起來，就要讓最有本事的人來做總經理，我希望瑞星這塊牌子能持續100年，100年之後，大家還知道瑞星的創始人是王莘就足夠了。”
“人只要拋棄了名利二字，就能夠進退自如。相對於利來講，我更重名，相對於今天的名來講，明天的名更重要，在必要的條件下，二者皆可拋。我王莘還很年輕，即使瑞星失敗了，我還會創出另外一個更輝煌的企業。這沒有問題。”
瑞星當時的狀態相當於“踢球，先灌人家三球，結果讓人家追平了”，這個時候最怕被對手再踢進一球，輸掉整場比賽，這個時候不可能不患得患失，但是，越考慮瑞星怎樣增值，怎樣保值，瑞星虧損越多。
到1997年，王莘看開了，“越怕越沒有用”。但以往王莘事必躬親慣了，突然將經營權交出去，心裡還是空落落的。“不是我不明白，而是我習慣了在經營上我說了算，但是，仔細想一想，這是公司的組織原則，瑞星公司歷來都是總經理負責制，做為董事長一定要尊重總經理在經營上的決策。瑞星公司的改造我要帶頭，以身作則。”
交出權力之後，“我能對瑞星做些什麼呢？”王莘給自己定的第一條是“不要為瑞星公司的管理設置障礙”。公司規定不準抽菸，王莘主動交了1000多元罰款。
交出權力的王莘希望自己僅僅是董事長，“一年開一次董事會，放開讓他們做，賦予他們責任，賦予他們權力，不干涉屬於他們權力範圍內的事。”
王莘重振瑞星的第二個舉措是將公司的產權正式股份化、法律化，徹底解決企業遺留的利益問題、地位問題和心態問題。
1999年，瑞星重新佔據反病毒領域的主導位置。此時，劉旭對王莘說：“我在瑞星總經理的位置上已經幹了兩年，我的專長在技術上，我想將總經理的位置還給你，專心搞技術。”王莘連忙擺手對劉旭說：“你現在是瑞星的靈魂。我僅僅是個顧問。”
在哪兒爬起來
瑞星是花幾千萬元樹起的品牌，為中國反病毒事業做出了不可磨滅的貢獻，其品牌知名度延續到1997年沒有問題，但此時瑞星這個品牌中的概念內容依然是防病毒卡，當務之急是向瑞星品牌注入新的概念和內容。
瑞星向其品牌中注入的第一個內容是“查殺宏病毒最好”。當時瑞星的定位只有一個，就是宏病毒，即便讓用戶產生瑞星只能殺宏病毒的錯覺也在所不惜。
瑞星向其品牌注入的第二項內容是“主流PC廠商首選瑞星”。當時瑞星無力打鉅額廣告，爭奪零售市場。一個廠家一個廠家地談預裝，不用打廣告，只要向廠商演示清楚瑞星在技術上的優勢就行。
1997年5月，劉旭談成了方正預裝瑞星殺病毒軟件的協議，這是瑞星第一個預裝合同。1997年下半年，在眾廠家折騰“江民邏輯炸彈”的時候，王莘抓緊時間談成了聯想PC預裝瑞星的協議。截止到1998年4月，瑞星同聯想、長城、方正、浪潮、四通、同創、實達、清華同方、和光、華勝、辰光等近20家國內最大的計算機集團建立了專項合作協議，瑞星殺毒軟件作為上述公司向用戶提供的惟一殺毒軟件，同各公司主力機型一同銷售。
前兩個步驟完成後，劉旭發誓在零售市場上三年之內打敗KV300。“我之所以敢口出狂言，是基於對於幾個反病毒公司的判斷，其他競爭對手沒有一個有勇氣跳出來跟江民挑戰，都是在承認江民霸主地位的基礎上謀求自己的發展。瑞星在1997年4月，雖然在零售市場所佔的市場份額不到1％，是眾多反病毒廠商市場份額最低的一個，但瑞星的目標和策略都是在零售市場上重新奪回第一的位置。”
從1997年到1999年，瑞星將所有的盈利作為投資全投了進去。“只有瑞星敢和江民拼資金，其他反病毒公司沒有這個心態。我們曾經賺過錢，所以，不急於賺錢，更不屑於小富即安。我們可以忍兩年，忍三年不賺錢，即使賠錢都無所謂，但目標一定要奪回霸主的地位。”
市場戰
打通零售市場的前提是經銷商願意進貨。1997年、1998年是KV300全盛時期，KV300非常好賣，中關村公司之間經常用KV300當作“硬通貨”折抵款。
1998年2月，瑞星殺病毒軟件每月向經銷商的出貨量只有300多套，3月份的出貨量下降到258套。
企業利益第一
直到現在劉旭都認為基於行為判斷的防病毒技術很值得研究，而且，在國際上，基於特徵判斷的殺病毒辦法和基於行為判斷的防病毒辦法究竟哪一個對付病毒更有效也未爭論出個孰優孰劣。
據劉旭瞭解，IBM在病毒行為判斷做了很多年研究，並且還在研究。
行為判斷原先一直是瑞星的強項，在這方面，瑞星擁有很多世界領先的技術，但是到1997年，劉旭依然放棄了基於行為判斷的防病毒研究，瑞星防病毒Ⅲ型卡推出以後，就再也沒有推出新版本，用劉旭的話形容是，“形勢所逼，沒辦法再做下去。”
為了公司的利益，劉旭毅然放棄了自己的研究興趣，改投市場所好，主攻殺病毒技術，好不容易。這種不容易，不是指劉旭掌握殺病毒技術有多難，而是指要劉旭實現這種轉變很難。劉旭做到了。
劉旭是反病毒專家，不是職業經理人，但是在瑞星最需要總經理的時候，劉旭衝了上去。從此，研發和管理劉旭要兩頭顧。從理論上講，劉旭如果專注於技術，不問管理，對產品研發會更好一些，研發是劉旭的興趣所在，劉旭也不至於像現在這樣累。但是在1997年，瑞星再也找不到比劉旭更合適的總經理，於是劉旭出任總經理。公司利益第一。公司行為應該是最理智的行為，為了實現公司利益最大化，一切個人的喜好、志趣都應該被放在第二位。如果說，王莘從企業戰略和結構上挽救了瑞星，使瑞星東山再起，那麼，劉旭在這個轉折關頭，兩次放棄原來的志趣，以企業利益為重，則在操作層挽救了瑞星，所以，王莘說，劉旭現在是瑞星的靈魂，瑞星東山再起劉旭功不可沒。
劉旭解開這道難題的方法是，趁瑞星殺病毒軟件8.0首發之機，將瑞星的出貨價定在低於競爭對手的水平上，併為此準備了1萬套貨。
這個策略馬上奏效，一週之內1萬套瑞星8.0哄搶一空。4、5、6三個月，瑞星殺病毒軟件出貨5萬多套。
極大幅度地降價最忌諱讓購買者產生“這東西本來就不值錢”的印象，所以，瑞星在實施低價刺激經銷商策略的同時，加大了廣告的投入。瑞星不惜虧損。
7月份，瑞星提前通知經銷商一週以後漲價，為了支持這次漲價，瑞星將OEM掙到的錢全部投到了廣告上。8月底，瑞星殺病毒軟件佔到了整個零售市場的20％多。到9月份，瑞星殺病毒軟件一個月已能出貨1萬套。接著，CIH讓瑞星大出風頭，月銷量穩定在了2萬多套，好的時候能夠上3萬套。
1998年年末，劉旭很想將價格再漲一次，但他一直猶豫著不敢漲。
鬼使神差，江民公司一個經銷商打款的傳真發到了瑞星。2000套KV300，貨款是14萬元，很明顯KV300降價了，從90元降到了70元。
臨近年底，軟件經銷商資金並不充沛，如果資金全都流到江民那裡……
這天夜裡，劉旭做程序做到1點多，然後，通宵達旦考慮對策……
第二天是星期五，劉旭知道拖到下週一一切都晚了，所以，8點半一上班，劉旭就召集會議，宣佈瑞星一週後出貨價上漲。瑞星此刻宣佈這個消息的目的是，利用這個漲價策略讓經銷商在漲價前的這一週內搶購瑞星。
劉旭對手下說，現在不是討論該不該實施這個策略的問題，而是怎樣落實這個策略的問題。
9點鐘，緊急通知發到經銷商手中，到中午12點，瑞星訂貨量已經達到了3萬套，1998年最後的一個月，瑞星月銷達到9萬套。
1999年4月26日，CIH病毒發作，瑞星及時推出硬盤修復工具，對16位文件分區的C盤數據能恢復70％，遠遠高於競爭對手的修復能力。所以，5月，瑞星銷量達到7.8萬套。
CIH之後，用戶對殺病毒軟件的實時監測呼聲很高。瑞星實時系統1999年2月初已經做了出來，一直在做測試。6月，實時監測作為瑞星99世紀版的一個重要功能推出，立即受到市場的歡迎，這個月瑞星的廣告費加大到200多萬元，另外斥資100萬元，設立了百萬大獎。加上KV3000遲遲沒有推出的原因，瑞星99世紀版在一週之內銷出了6萬套。7月份，99世紀版月銷量突破10萬套，月營業額突破800萬元。瑞星提前一年實現了重新登上市場份額第一的目標。
技術戰
反病毒界，瑞星不是第一家發動價格戰的廠家，惟獨瑞星的價格戰奏效了。價格戰中，看似經銷商在毫無主張地跟著瑞星走，其實，經銷商最瞭解市場，他們決不會主動跟著瑞星的價格策略走，而是被瑞星的技術推著他們走。誰也不想被別人牽著走。
瑞星8.0壓低價格出貨之前，瑞星查殺宏病毒的能力已經有口皆碑，經銷商都清楚瑞星在國際上率先採用了“MPS宏定位”技術，而且，這一技術通過Word97的“宏預警窗”就能夠清楚被普通用戶感知，所以，瑞星8.0以超常低價出貨，沒有經銷商懷疑瑞星的技術不值錢，而是，將它作為了“廠商競爭，經銷商獲利的一個大好機會”。經銷商都這樣想，哪有不大批進貨的道理。
經銷商之所以能夠接受瑞星第一次漲價，瑞星第一個發現並徹底解決CIH病毒及其變種的事實在經銷商那裡起了關鍵的作用。
同樣，瑞星第二次漲價後，還能穩住出貨量，和瑞星第一個發現並清除HAPPY99、梅利莎、BO等流行病毒有很大關係。
1998年，從宏病毒開始，瑞星一直處在中國反病毒最前沿的形象對瑞星將出貨價一漲再漲提供了有力的支持。
1999年4月26日，CIH發作後，用戶對“實時監控”功能呼聲很高，1999年6月，瑞星推出的99世紀版所具有的“實時監控”和“查壓縮文件病毒”兩個功能在國內惟一通過了公安部測試，加上瑞星特有的硬盤修復技術，99世紀版已經成為最具市場競爭力的產品，所以，推99世紀版時，瑞星第三次漲價，經銷商也欣然接受。
從1991年到1993年，瑞星防病毒卡依靠“病毒前報、自動清除內存病毒、安全運行帶毒程序”三大國際領先技術在中國成功防住了“黑色星期五”、“米開朗基羅”、“Dir－II”、“幽靈”等各種流行病毒，市場用80％以上的佔有率回報了瑞星的技術。1998年到1999年，僅兩年時間瑞星就東山再起，技術也起了根本性的作用。
1998年初，瑞星向新聞界吹風，通報了將用8.0角逐零售市場的計劃，當時大家不太敢相信瑞星能撼動江民霸主地位，因為，在瑞星之前，勢頭一度很猛的病毒剋星剛剛在賠了很多廣告費後，敗下陣來，不做了。瑞星市場經理馬斌當時說了一句話讓人印象很深，他說：“我不知道打敗江民有多難，但我相信瑞星的實力，信任劉旭的技術。”
在這個“表揚與自我表揚”的時代裡，大家希望看到失敗，因為大家覺得失敗比成功來得真實，因為失敗更能讓從來沒有嘗試過成功的大多數感到平衡。
《企業方法》屢次被要求剖析失敗，欄目也曾經多次做過這方面的努力，但是在當前的中國計算機界沒有誰“為了達到讓別人少走彎路的目的”樂意展示自己的“傷痛”。
服氣失敗的人業已隱退，不願舊事重提；不服氣失敗的人不認為自己所經歷的挫折是大不了失敗，更是緘口不談。
瑞星也是一樣。儘管瑞星是一個很“大方”的公司，但是在1998年，瑞星也只“大方”到可以讓我寫《王莘復出》，王莘當時的理由是：“瑞星現在還沒有重新奪回霸主地位，現在的業績還不足以支持瑞星自省失敗。”
到了1999年7月，王莘認為可以詳細談談1993年到1997年了，因為，瑞星此時業已重新奪回了中國反病毒市場的頭把交椅。
瑞星的失誤是選擇的失誤，王莘不認為在1993年瑞星的能力比用友差，但是“僅僅因為選擇的原因，現在在上地信息產業基地聳立的是用友大廈，不是瑞星大廈；僅僅是選擇的不同，王文京成了全國人大代表，王莘不是人大代表。”
軟件界羨慕王文京的人很多，王莘的主要競爭對手王江民也說，江民公司在很快就能建立像用友一樣基業的時候，因為非經營因素中斷了進程……
其實，用友也做過房地產，它也有它選擇的失誤。時勢造英雄，哪個新英雄不是豪情萬丈，而豪情萬丈的另一種稱謂是“頭腦發熱”。1993年前後，中關村上幾乎所有知名公司都做過房地產，這其中不僅有經濟大環境的原因，更有中關村的企業在初嘗創業輝煌後再也難以客觀對待自己能力的原因。
1993年，聯想也曾沉入谷底，沒有完成自己制定的計劃；長城完成在90年代初的輝煌後，在很長一段時間內，也沒有喘過氣來；方正在1998年虧損額高達1.6個億。對企業而言，波折和起伏是常態，所以說，企業的自省能力、自救能力、自我調整能力的強弱是衡量一個企業最終能夠辦多大的根本因素。
不經歷風雨，怎麼見彩虹!
1993年，瑞星成為中國反病毒界霸主的時候，王莘一年之中只去了瑞星公司兩次，其餘時間在空中飛來飛去，四處尋找比防病毒卡更好的項目。
1999年，瑞星再次成為中國反病毒界的霸主，王莘又開始長時間不在北京。王莘去了上海，王莘去上海前，瑞星在上海零售市場上排名第三，通過近一個月的努力，瑞星的市場份額做到了第一，但王莘還要在上海繼續做工作，他要確保瑞星在上海市場“長期保持霸主地位，和第二名拉開距離”，他要建立瑞星在非第一地區奪取第一的模式，然後，在全國推廣這種模式。
1993年和1999年的不同，沒有別的原因，只因為瑞星摔過1993年的跟頭。
（1999年出版的《企業方法》）
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