“更多人手會讓工作變得輕鬆。”（通常如此）
但是更多人手會讓工作變得更多（總是如此）
前期的新產品研發項目也好，後期的現場應用實施項目也罷；所有的項目都有三個基本特點：1、固定的項目週期，2，漸進明晰的實施過程，3、特定的項目資源。固定的週期要求我們在特定的時間裡進行項目成果的交付；在漸進明晰的實施過程中，存在許多不確定性因素，應對這些不確定性問題所採取的措施，會增加額外的工作時間。資源配置的不及時或不齊全，導致項目活動的啟動滯後。這三點把握的是否到位，最終集中表現在進度問題上。陷入這三個特性不能自拔的PM，長期被進度所困，每天處理著緊急的事情，天天充當著救火的消防員角色。面對著進度的壓力，PM給出的總結幾乎都是一樣的：“人手不夠”。是不是人手越多就越能保障項目如期和保質地交付呢？不一定！更多人手會讓工作變得輕鬆，工作通常如此。但是更多人手會讓工作變得更多，工作總是如此。
不同的規模與生產力的關係（圖1）
圖1是根據數據研究的結果，繪製的一張不同規模與生產力或創新力的關係圖。研究數據顯示：城市規模每擴大一倍，人均生產力提升15%；通常情況下，組織裡員工的生產力隨著企業規模的增大而下降。大部分企業都無法擺脫這種人多低效的魔咒。曾經在我的項目管理實踐中，有過這樣一個案例。某個項目還有一週時間就要交付了，在項目例會中得知的實際進展，項目延期的概率幾乎是100%。要求給項目增加更多的人手，這是PM接到預警信號的第一反應。基於項目的重要性，PMO給了他資源配置的優先權。由於前期的設計輸出和採購進度的耽誤，讓供應商的生產時間非常緊迫，領導決定派工程師駐廠跟進。就在供應商需要發貨的前一天，成品測試和包裝的進度出不來，工廠老總下令，通知辦公室人員下車間加夜班，協助測試和包裝。原本只有十人左右的包裝生產線，當天晚上又多了二十人，車間主任把幫工人員進行分組定點，總共分成四組，挑出四名老員工按組說明測試要求和包裝規範，並對組員的測試和包裝質量把關。經過一夜的加班奮戰，第二天總算是按時發貨了。
通過外援和增加內部人手，加趕項目進度的做法是有效的，在項目的研發過程中也會用到。當一項設計任務比較趕的時候，會把一項總任務分割成幾個子任務，大家一起來協作完成。但是，不是所有的設計任務都能進行完美地分割，加上大家對設計目標的理解會有分歧和衝突，這個和上面提及到的測試與生產的案例一樣，調出四位老員工進行測試和包裝的教授，會帶來新的工作內容。總而言之，有四項工作是被動增加的：1、任務分割的工作，2、子任務之間相互學習和教授的工作，3、為了統一接口所需要溝通的工作，4、變更的影響控制和保持一致的工作。更多的人手會讓工作變得更多，工作總是如此。如何能讓項目成員增加後，能像城市規模的擴大那樣，讓人均的生產力也能得到提升？這是一個值得研究和探討的話題。
人體的決策與管理系統，並不是我們現代醫學所揭示的大腦中樞神經系統那麼簡單。中國傳統道學文化的生命認知觀點認為，他們是一個由“性、心、意、腦”形成的聯動機制。人體每時每刻處理的信息量，大得驚人。隨便舉幾個例子就可以證明，人體的運轉機制的確不是那種自上而下的指揮模式，每一個部分、細胞以及器官系統都能夠自主地接收和處理信息、以及輸出信息。如果我們的白細胞發現某種疾病信息後，需要告訴大腦並等待大腦的指示才產生抗體，如果我們的腎上腺接觸到危險信號後，需要告訴大腦並等待大腦指示才產生腎上腺素，其後果可想而知，實事上我們的人體不是這樣運轉的。在傳統的組織結構裡會有一種職權博弈：當中層的部門領導在專業技能上，無法充當領頭羊時，他容易產生強烈的控制慾，希望部門裡的大小事情都能提前請示。1、當專業技能欠缺影響決策時，常見的做法是：通過會議舉手表決模式來達成共識，2、加大對員工的績效評分的主觀權重，用來刷存在感，3、通過由上決策，由下執行的工作程序來體現權威。當專業人員不再做專業的決策後，天花板就在這自然而然地產生了。
通過達成共識做出的決策，通常都摻雜著太多的水分。實際上這種所謂的達成共識並沒有讓我們做出太多的決定，反而是開會的時間比做事的時間還多。知易行難，對於技術專業性很強的項目，專家決策導向的效率是最高的。各種跡象表明：技術團隊的項目績效符合"長板原理"，團隊解決問題的能力，通常取決於團隊裡專業能力最強的人的水平。項目任務的過渡分割和人手的盲目增加，並不能帶來人均生產力或創新力的提升，合理的梯隊結構決定了團隊的最佳人手數量。
李新農
2018.04.22
接下來講一個以前的小故事......
一個很有啟發的故事（來自網絡）
從前有座山，山裡有座廟，廟裡有個和尚。一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，
當總寺的方丈大人得知山上窮的連水都吃不上之後，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。主持上任後，發現問題的關鍵是管理不到位，於是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。為了更好地借鑑國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導幹部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請了天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。外國的神父待了不久就走了，丟下兩個寶貝：BPR和ERP。
書記也沒閒著，他認為問題的關鍵在於人才沒有充分利用，寺廟文化沒有建設好，於是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，並認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。幾天後成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎麼挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟裡沒人唸經了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮据起來。
為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開了幾天的會，最後決定：成立專門的挑水部負責後勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，並在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。
老問題得到緩解，新的問題接踵而至。前臺負責唸經的和尚總抱怨口渴水不夠喝，後臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒、不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立一個新的部門：喝水響應部！專門負責協調前後臺矛盾。
為了便於溝通、協調，每個部門都設立了對口的聯繫和尚。協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由於水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。於是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺唸經和尚對飲用水的預測和唸經和尚對挑水和尚滿意度的測評等，讓前後臺簽署協議、相互打分，健全考核機制。
為了便於打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統，包括挑水統計系統、燒香統計系統、普通香客捐款分析系統、大香客捐款分析系統等等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。由於各個系統出來的數總不準確、都不一致，於是又成立了技術開發中心，負責各個系統的維護、二次開發。由於部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最後決定把寺院整個變成辦公區，香客燒香只許在山門外燒。
一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？
有的和尚提出來每月應該開一次分析會，於是經營分析部就應運而生了。分析需要很多數據和報表，可系統總是做不到，於是每個部門都指派了一些和尚手工統計、填寫報表、給系統打工。寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命唸經、有的和尚在拼命協調、有的和尚在拼命分析……忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。
什麼原因呢？
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