第一種形式：品牌關聯品類，給出行動指令
消費者在選擇一項產品或服務的時候，思考邏輯是先想到品類，然後想到代表的品牌有哪些？然後根據差異化作出選擇。比如：口渴了，喝水還是喝可樂？先想到品類，想喝可樂，那麼就會想到可口可樂或百事可樂。如果想喝水，會想到農夫山泉、百歲山、依雲、崑崙山等品牌。然後消費者根據消費場景，消費層次選擇對應的品牌。大眾消費者會首選“農夫山泉”，像在《歡樂頌》中的女主角安迪，她喝的就是玻璃瓶裝的“依雲”。這個廣告植入很成功，因為大集團首席財務官這個身份，很符合她的消費層次。如果換成“農夫山泉”就很不恰當了。
所以，第一種定位廣告形式，就是當顧客產生某種需求的時候，又不確定選擇哪個品牌，這個時候，你在廣告中直截了當的告訴他選擇哪個品牌，這是比較有效，也比較常見的廣告形式。
比如：香飄飄一開始的廣告語：“奶茶就要香飄飄”就很成功，推動杯裝奶茶營收突破3個億。
但這樣的廣告有個弊端，就是有實力的競爭對手一旦跟進，投入更多資源，先行者就會遇到挑戰和巨大的壓力，應對失當，就可能被後者取而代之。
香飄飄取得初步成功後，就遇到了這樣的對手。喜之郎三板斧砍向了杯裝奶茶的市場。
第一板斧：大明星，請周杰倫代言。廣告旁白說到“奶茶我喜歡優樂美”。
第二板斧：大投入，登陸央視和各大電視臺三倍於香飄飄的廣告投入。
第三板斧：全國鋪貨，利用喜之郎全國渠道迅速鋪貨。
在這樣的攻勢下，香飄飄節節敗退，眼看就要被喜之郎超越。香飄飄想要扭轉局面，就必須重新定位。後邊章節會談到，香飄飄如何重新定位，從而壓制住強大競爭對手，並遙遙領先的。
喜之郎的廣告，十年如一日只訴求一個概念：“果凍就要喜之郎”也獲得了巨大的成功。喜之郎在消費者心智中已經代表了“果凍”品類。這就是品牌的價值，想吃“果凍”，先想到“喜之郎”。
再看看現在的互聯網品牌更是如此，比如：
“阿芙就是精油”，在阿芙之前，在消費者心智裡精油沒有一個代表性的品牌。這在定位理論中就是心智空位，在心智空白期，有一個品牌率先進入心智代表品類，將極容易獲得成功。因為無論在顧客認知層面，還是在市場競爭層面，都沒有障礙，無人阻攔。如果有這樣的機會，創業者要儘快把握住，這是創建品牌的捷徑。
“支付就用支付寶”，無論是品牌名稱“支付寶”，還是廣告語，都堪稱經典。這樣的品牌名和廣告語可以屏蔽一切競爭對手。所以定位理論講，起一個好名字，戰略就對了一半。此言不差，尤其是在移動互聯網時代。
“餓了就要餓了麼”，這樣的廣告語，消費者比較不容易懷疑，並且直接發號行動指令的形式，容易讓消費者在需求產生的時候採取行動。
這樣的廣告形式，在日常生活中處處可見。其原因只有一個，簡單、直白、有效。
第二種形式：為新品類定位
第二種廣告形式，往往是一個品類的開創者、先行者。這個品類是什麼？對顧客有什麼利益？作為引領品類發展的企業，就需要為整個品類定位。
涼茶作為廣東地區的傳統飲品，自1828年王老吉始創以來，已近200年的歷史，但一直未走出廣東。2002年，加多寶集團決定為王老吉涼茶重新定位，定位團隊研究發現，涼茶在廣州當地作為一種“清熱祛暑溼”的藥飲，很難突破地域限制，走向更大的市場。因為在普通消費者的認知裡“是藥三分毒”，在北方人的認知裡“涼茶”是隔夜茶，受此認知影響，涼茶很難像大眾飲品那樣走進千家萬戶。
研究飲料行業的發展歷史就會發現，可口可樂誕生之初，也是一款治療偏頭疼的藥飲。可口可樂通過重新定位，將這款藥飲定位為“提神醒腦”的飲料，藉助二戰期間美國的禁酒令，可口可樂實現了騰飛。從“亞特蘭大暢銷”到“美國南方聖水”再到全美、全球暢銷。
借鑑可口可樂成功的經驗，結合顧客認知調研。定位團隊首先要做的就是將涼茶從“藥飲”重新定位成一款“預防上火的飲料”。如何藝術化的呈現這一定位呢？答案就是日後風靡大江南北的紅罐和那句廣告語：“怕上火喝王老吉”。
“喝涼茶能去火”是從客戶反饋中得到的，“上火”則是中國幾千年養生文化中的概念。怕上火喝王老吉，既形象的說明了涼茶的功效，又告訴了消費者喝涼茶的理由。既關聯了心智中已有的認知，又明確了消費場景。吃辣會上火、熬夜會上火、乾燥會上火……既然如此多的場景都可能導致你上火，那麼，怕上火喝王老吉。真是一語抵千金啊！
另一個，為品類成功定位的案例是“紅牛”。作為維生素功能飲料的開創者，紅牛將具有“提神抗疲勞”功能的飲料，藝術化的呈現為：“困了累了喝紅牛”。原點人群鎖定在熬夜開車的長途司機們。同時，也將原點渠道鎖定在收費站。環環相扣的營銷動作令人歎服。
逐步打開市場後，紅牛進一步為品牌注入能量，贊助極限運動。但把品牌訴求調整為“你的能量超乎你想象”我認為是不妥的。之所以對品牌影響不大，是因為紅牛已經代表了“功能飲料”，產生了光環效應。如果一開始就訴求為“你的能量超乎你想象”，我相信紅牛不會像今天這樣成功。“困了累了喝紅牛”有明確的消費場景，跟顧客之間有直接的互動關係。後者則不具備這樣的效果，贊同者無非是感覺更高大上了而已。但好東西你不要，別人就會搶。“累了困了喝東鵬特飲”、“困了累了喝樂虎”……全來了。
“農夫山泉有點甜”也是成功的一例。它暗指“天然水”比過濾的“純淨水”更健康。“泉水甘甜”也是心智中已有的認知。後來的
“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工。”更是對“天然水”這一品類的強化。從農夫山泉的成功就可以反映出消費者認知的力量。“鑽石恆久遠，一顆永流傳！”這句廣告我們一定不陌生。1888年，戴·比爾斯所開創的鑽石產業，成為當今“愛情”的象徵，這句經典的廣告語，既定義了鑽石品類的價值，也寓意了忠貞不渝的愛情。基礎元素是碳的鑽石，在營銷推動下，價格竟遠遠超過黃金，並創造了巨大的市場需求，這一商業案例就如廣告語一樣傳奇！
第三種形式：關聯強勢地標或品牌
我在之前的文章中講過，心智面對大量信息的騷擾，啟動了自我防禦機制。大量與自己無關、不感興趣的信息被統統排斥在外。想要進入心智，就要藉助心智中已有的概念，這是關聯強勢地標或品牌進入心智的基本原理。
2005年，東阿阿膠佔阿膠行業總份額近九成。在東阿阿膠的嚴防死守下，眾多競爭對手開始陸續撤出阿膠領域。由於一味的重視競爭，而忽略了對阿膠品類的培養，阿膠在不知不覺中淪為低端化（價格低）、邊緣化（農村市場）、老齡化（老年消費群體）。
在保健品市場需求快速增長的背景下，傳承3000多年的“滋補上品”阿膠，價值卻在極度萎縮。東阿阿膠總經理秦玉峰決定重整戰略“隱退品牌推品類”，簡單來說就是不在針對阿膠品類內展開競爭，而是調轉槍口向品類外展開競爭，隱退品牌為行業說話，為行業開道。這一戰略被秦玉峰稱之為“阿膠價值迴歸之路”。
於是，東阿阿膠打出了著名的關聯定位廣告：“滋補三大寶，人參、鹿茸與阿膠。”在消費者心智裡，人參、鹿茸都是上好的滋補品，阿膠與他們並列，無形中提升了阿膠品類的價值感。圍繞價值迴歸戰略，東阿阿膠不斷提價，加大傳播力度，整合渠道和產業鏈，在環環相扣的戰略推動下，成功帶動了阿膠品類的繁榮，成果斐然。
東阿阿膠的銷售額從2005年的3億人民幣，增長到2011年的14億，2012年又繼續高速增長了1/3以上。東阿阿膠上市公司的市值，也從2005年的20多億人民幣高速攀升，最高達到300多億，增長了近15倍。
2012年，加多寶集團切換涼茶品牌為“加多寶”，如何讓消費者知道“加多寶”就是以前的“王老吉”？加多寶以關聯定位的方式成功表達了這一概念。
“怕上火現在喝加多寶，全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道，怕上火喝加多寶。”在這條廣告中，加多寶成功關聯了消費者對王老吉已有的認知“怕上火”和“全國銷量領先的紅罐涼茶”實現了品牌的完美切換，化解了巨大的商業危機。郎酒以前的廣告語是：“醬香典範紅花郎”，這個廣告有問題，沒有尊重消費者的認知。“醬香典範”不是“茅臺”嗎？大多數人都會懷疑這個說法，結果是隻能強化“茅臺”的地位。
新的定位就尊重了消費者已有的認知，廣告調整為：“中國兩大醬香白酒之一”，不用說，另一個指的是茅臺。成熟行業最終會形成二元格局，如今茅臺一家獨大，顯然留出了第二的位置。尊重認知，甘當第二，不僅是合理的戰略選擇，也是極高明的商戰智慧。
關聯定位的廣告形式非常常見，如：蒙牛的“向伊利學習，爭做內蒙乳業第二品牌”；“北用友南金蝶”；“上有天堂，下有蘇杭”；“地下秦皇陵，地上平遙城”等比比皆是。
第四種形式：直接訴求戰略優勢，屏蔽競爭
2012年之後，因商標糾紛，涼茶品牌出現“加多寶”與“王老吉”兩強相爭的局面。加多寶在現實層面佔據優勢，渠道完備，銷量領先。王老吉在認知層面佔據優勢，代表正宗涼茶，品牌認知度高。因此，兩個涼茶品牌都要直接訴求最有利於自身，同時可以屏蔽競爭對手的廣告內容。加多寶訴求自己為：“涼茶領導者，銷量遙遙領先。”王老吉訴求自己為：“正宗涼茶，始於1828。”這既是兩個涼茶品牌各自的優勢，也是顧客選擇的理由。
滴滴打車與快的打車，激戰正酣之時。滴滴打車利用自己份額領先的優勢，非常巧妙藝術化的向消費者傳達了這一訴求：“四個小夥伴，三個用滴滴。”
畫面中唐僧師徒四人，只有唐僧騎著白馬，其餘三位徒弟則選擇滴滴打車，並用統計數據佔市場份額75%以上加以證明。領先優勢利用消費者的從眾心理，往往能達到很好的宣傳效果。如今，滴滴、快的已經合併，在乘車服務領域滴滴一家獨大。
我在前邊寫到，香飄飄面臨喜之郎旗下優樂美奶茶的強大攻勢，也是採取了直接訴求戰略優勢，屏蔽競爭的方式。新的廣告中說道：“香飄飄，杯裝奶茶開創者。一年賣出3億多杯，杯子連起來可足足繞地球一圈。”消費者看到這樣的廣告會形成這樣一個基本看法“香飄飄是最早做杯裝奶茶的，也賣的最好，好多人都在喝。”這樣的看法一旦形成，消費者的選擇之手就偏向香飄飄了。事實正是如此，香飄飄有效阻擊了優樂美的進攻，贏得了競爭。2017年，香飄飄杯裝奶茶營業額超過30億元。
甘肅濱河集團旗下有一款白酒，在張掖大本營市場份額佔比很高，管理層認為提升空間並不大。經過梳理，我們認為，雖然所佔市場份額已經很高，但如果不能強化自身的優勢，恐怕市場份額會被競品逐漸蠶食，已有份額也有萎縮的可能。於是，我們建議企業將品牌傳播內容調整為
“隴派，張掖暢銷白酒，連續13年銷量領先。”輸出定位當年，在高度飽和的張掖市場，隴派實現了9%的業績增長。第五種形式：為強大對手重新定位（貼標籤）
強勢中必然蘊含著弱點，來自於人類古老的智慧。中國諸經之首“易經”，既有此辯證思維。運用在商業中，就成為這種定位方法的原理。
奔馳作為汽車的發明者，在心智中具有強勢的位置。奔馳以“尊貴”著稱，車體大，內飾豪華。同在德國的寶馬汽車，早期以奔馳為榜樣，處處模仿。結果是，幾乎破產。寶馬汽車高層痛定思痛後認為，模仿奔馳卻落得慘敗，應該把奔馳界定為對手，打敗他。
知己知彼，百戰不殆。既然把奔馳界定為競爭對手，就要研究它的強勢在哪裡？強勢中蘊含的弱勢又是什麼？經過研究，寶馬高層發現，奔馳車體龐大，優勢是乘坐舒適，缺點是移動不便。而且，坐奔馳的車主多配有司機。但汽車有駕駛的樂趣，這也是奔馳的固含的弱點。基於這樣的研究，寶馬推出了經典的廣告語
“坐奔馳，開寶馬”，這既是關聯，也是重新定位。既肯定了奔馳的優勢，同時也為奔馳重新定位為“車體龐大，移動不變的笨傢伙。”在傳播中寶馬強調“駕駛的樂趣”，並將自己的汽車標榜為“終極駕駛機器”。產品以3係為核心，強化“靈活快速的駕駛體驗”。公關層面，贊助007等電影，男主角駕駛寶馬汽車飛奔狂飆的鏡頭令人熱血沸騰。
寶馬，終於找到了奔馳強勢中的弱點，並對其發起猛烈的進攻。其結果是，兩個品牌愈打愈強，造就了德國汽車雙雄稱霸全球的格局。
百事可樂在美國面臨的局面，與寶馬很類似。追隨可口可樂的腳步，百事三次破產，在懇請可口可樂收購未果之後。百事高層決定從可口可樂的對立面出發，尋求突破。百事選擇針對可口可樂6.5盎司的包裝，推出更大包裝，併發起第一次進攻。廣告中說到：“一分錢能買兩份貨，百事可樂是你更好的選擇。”同樣的價格，量更大，對於價格敏感的年輕群體，的確是一個更好的選擇，百事可樂的銷量開始穩步上升。
在百事可樂推出“大包裝”戰略多年後，可口可樂終於回擊了。更換了價值40億美金的玻璃瓶生產線，也推出了PET大包裝可樂。可口可樂一旦跟進百事的戰略，百事的優勢就不復存在了。百事需要找到真正屬於自己的戰略，百事高層發現，上一輩人總是更加親睞可口可樂，因為那是他們兒時就熟悉的口感，代表著“正宗可樂”。而年輕人不願意跟父輩們喝同一種飲料，那樣會顯得他們很老土。
基於這一發現，百事可樂的新戰略應運而生：“百事可樂，新一代的選擇。”百事可樂不僅找到了自己的優勢，而且順勢給可口可樂貼上了一個“老土的，父輩們在喝的可樂。”百事可樂才是流行的，才是更受年輕人喜愛的可樂。圍繞這一戰略，百事發起了猛烈的進攻，聘請當紅巨星代言，發起百事大挑戰的活動。新的戰略獲得了巨大的成功。1985年，百事可樂節節勝利，逼的可口可樂高層甚至懷疑自己的配方真的過時了，不適合年輕人的口感了，於是推出“新可樂”。也就是在這一年，歷史上第一次百事可樂的銷量超越了可口可樂。
上個世紀70年代，雷·克洛克買下麥當勞兄弟的商標後，開始將漢堡快餐連鎖的模式在美國快速擴張。成功側翼了產品全面，運營效率低下的夫妻店，在全國範圍內取得了巨大的成功。
隨著80年代的到來，漢堡王開始模仿麥當勞成功的模式，開設漢堡連鎖店。新的總裁“傑弗裡·坎貝爾”上臺後，決定一改漢堡王的打法，從模仿轉向進攻。推出了一場名為“烤而不炸”的營銷活動。廣告暗示漢堡王是火烤的，而麥當勞是油炸的。火烤的更健康，更美味。廣告一經推出，就立即吸引了公眾的注意力。當年數字顯示，漢堡王平均增長10%，而麥當勞只增長了3%。漢堡王的宣傳引起了麥當勞的強烈抵制，並對漢堡王的廣告提起訴訟，由此也可見漢堡王新戰略的成功。
真功夫中式快餐連鎖，烹飪方式以蒸為主。中國人的概念裡“蒸的更有營養，油炸的不健康。”因此，針對洋快餐油炸為主的特點，推出了“營養還是蒸的好”的品牌slogan，也獲得了很好的效果。
為競爭對手重新定位需要注意幾點：
1、要重點研究對手的強勢，尋找強勢中固含的弱點發動進攻。非固含的弱點，對手會迅速改正，反而幫助了對手。
2、重新定位對手本質上是進攻戰，要評估自己的實力，不可貿然進攻，打草驚蛇。
3、對手必須在消費者心智中具有很強的品牌認知度，才能借力打力。
總結： 5 種定位訴求形式，需要根據自己在行業中的位置、時機靈活運用。不可死搬硬套，忽略現實與常識。
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