亚太企业薪酬绩效管理
考核实施的第一个月：销售目标达成率70%多，也算比较理想的成绩，但实际上不是销售额大幅增加，只是员工将目标定的低了些，因此数据上也比较好看。
到了第二个月，业绩并没有突破。这个时候，员工拿到工资后开始坐不住了，认为老板打着加薪的旗号，设定过高的目标，实际是为了扣减自己的工资。过了第三个月，就有员工明确提出反对考核，并将这种反感情绪扩散到了全公司。
但是，老板坚持认为这是合理的，员工不接受是因为没有全力以赴去做这件事情。
到了年底，公司开始盘点这一年的经营状况。老板看到了全年的数据：销售额6800万，比上年下降了15%；工资费用率上涨了。公司经营利润首次出现了轻微亏损。更重要的是，已经有5个公司骨干离开了公司。而且，已经有不少管理层人员透露，如果公司不取消这样的考核模式，准备拿了年终奖另谋高就。
于是，迫于压力，老板停止了绩效。但是他怎么也想不通：
问题到底出在哪儿？为什么做了绩效之后人也走了，利润也下滑了？为什么很多企业的绩效难以落地？
1.工作分析不到位
每个岗位应该做什么、承担怎样的责任、制定怎样的目标、评价哪些方面以及如何评价，这些在做绩效考核之前就应该梳理清楚，但是很多公司都没有做到。
2.考核指标和标准不合理
考核指标和标准必须符合岗位实际的工作性质和职责，并确保相对公平，否则很容易引起员工的不满和消极情绪。
3.评价人选择不当、约束不足，考核监督不力
很多企业的绩效考核会涉及到一些人员的主观判断，那就不可避免出现一些“关系户”。绩效考核一定要将人情因素降到最低。
4.宣传不到位，考核目的引误解
我们要让员工知道，绩效考核的目的是给员工加工资，而不是损害他们的现有利益。
5.考核后无反馈，且只与扣钱相关
绩效考核的目的除了惩罚绩效差的员工，更重要的是激励绩优员工更优秀，使绩差员工变优秀。所以企业的导向一定不是扣员工的钱，而是你做的好了，可以为自己加工资。
中小企业要想真正落地绩效，实现员工和企业的双赢到底应该怎么做呢？
一、使用KSF增值加薪法，变考核为激励
员工都不喜欢被考核，但你要跟他说加工资，他肯定愿意。
举个例子：
一个门店店长，你要怎么给他做绩效考核？如果拿出他现有工资的一部分作为绩效工资，那你怎么保证他拿到绩效工资的条件既不会损害员工的利益，又能给企业带来好处？
那KSF模式是怎样做的呢？
我们会把他固定工资的80%拿出来作为KSF工资，分摊到6-8个指标上，每个指标都会设定一个平衡点，员工做出来的结果只要达到了平衡点（这个平衡点是一个比较容易达到的目标），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
在平衡点的基础上，店长：
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
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这种的绩效模式有几个好处：
公开透明的加薪方法，员工不会产生不满
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员工加薪没有上限，拿多少薪水完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性
企业的成本不会增加，相反，员工薪资越高，企业利润越高
员工在别的地方不可能会有如此大的加薪空间，可以有效避免人才流失
