洪江遊，是中國兒童大健康產業的領軍人物。作為潮商中的新銳人物、全國知名兒童藥品牌康芝藥業的帶頭人，康芝藥業董事長洪江遊已榮譽滿載：“中國經濟百名新銳人物”、“海南十大傑出青年”、“世界十佳新銳潮商”……成績光環含金量十足。
康芝藥業董事長洪江遊
洪江遊的創業歷程，可以用“六次艱難抉擇，六度華麗轉身”來概括，但是，如果翻開這20多年的奮鬥史，人們會發現，原來成功者背後深藏著如此曲折的故事。
首次決擇：放棄鐵飯碗，收穫第一桶金
洪江遊自幼深受讀書立業傳統思想影響，父親便是“老二中”（普寧二中是普寧當地名氣最大的重點中學，在那裡讀書的學生均為當地秀才，“老二中”便是這樣一種帶有榮譽的稱謂），洪江遊自幼受書香薰陶，遵從傳統發展路徑，勤奮攻讀參加高考。
普寧第二中學
1984年， 洪江遊從當地的名牌中學——普寧二中，成功考入廣東藥學院，成為當時人人羨慕的“天之驕子”，從此他與醫藥結下不解之緣。
帶著青年人的稚氣和激情跨入藥學的殿堂，他如痴如醉地投入到專業課程的學習，夢想、期待著能成為一名藥學教授，或者從這裡走向機關大院，或者走進風光無限的國有企事業單位發展成為中堅力量。然而，後來的路子卻無法還原他年輕時的理想。
1988年，洪江遊本科畢業，在當時正如火如荼的深圳特區捧上人人豔羨的鐵飯碗。但很快，洪江遊就發現，國企的體制環境並不適合自己。
1992年，鄧小平南巡講話，改革開放的熱潮在深圳各行各業沸騰起來，並推動一波“下海潮”。“自己為什麼不也試一試呢？”此時此境，看到改革開放的大好形勢，心中充滿想象力的 洪江遊萌發了下海的衝動。“想下海，我就熱血沸騰，連自己都能聽到心跳在加快。”洪江游回想著說。
然而，在當時的環境下，大學生下海是不可思議的，他這可是要自己扔掉“鐵飯碗”，經過一段時間的思想鬥爭，特別是看到改革開放的大好勢頭，最後，他還是毅然做出了他創業的第一個艱難的選擇——放棄這個“鐵飯碗”，自己創業。
1993年， 洪江遊聯合兩個同學創辦了廣州市中瑞醫藥科技開發公司，開始了藥品貿易。第二年，他又成立海南中瑞醫藥有限公司，承接藥品代理業務。
剛開始他把創業想象得很美，但實踐方知創業之始的艱辛。他初出茅廬，作為從大學裡出來的窮大學生，白手起家談何容易，他經歷過借錢、受騙等刻骨銘心的事情，更不用提那些自己騎著單車去給客戶送藥的艱難過程了。
幸運的是，接下來洪江遊迎來了事業上的一個大機遇。1993年，他拿下國際製藥巨頭羅氏公司的拳頭產品菌必治（0.25g裝）的中國總經銷權，這一標誌性事件幾乎一下子就奠定了他的成功，讓他聲名鵲起，江湖地位水漲船高，被業內人士戲稱為“菌必治大王”。後來，他又相繼成功地與諾華視康、雪蘭諾、匈牙利吉瑞大藥廠以及日本明治製藥等知名企業開展了合作，打開市場，這使 洪江遊掙到了創業的“第一桶金”。
第二次抉擇：放棄代理“王”權，開創自主品牌
醫藥行業的門檻很高，技術和資本成為重要的壁壘。國際上的知名醫藥企業普遍有幾十年甚至上百年的專業積澱，這個行業很難有所謂的“黑馬”。洪江遊憑著聰明、勤奮和機遇，成為了製藥巨頭的合作伙伴，代理業務風生水起，成為當時人人稱羨的“菌必治大王”。當時他的代理業務，那可是豐腴美味的大“奶酪”。
然而，跟跨國公司合作，洪江遊儘管獲得了許多先進的營銷理念和管理思路，但也感到壓力很大，工作很緊張。他也逐漸發現跟他們合作，總是被牽著鼻子走，合作很不對等。跟他們合作，也不可能有自己的品牌。正當大家十分看好洪江遊的代理業務時，不安於現狀的他，再次將目光投放到更遠的地方。因為，他敏銳地發現代理業務的侷限性：沒有自主權。於是， 洪江遊的心中，一個念想“橫空出世”——他需要屬於自己的產品和品牌！
1998年， 洪江遊開始物色藥廠。當時，民營辦藥廠在很多地方沒有放開，只有海南在較早前率先就對民營放開。費盡周折，他終於在海南朋友的牽線下，從一家國營單位接手了其旗下的藥廠。儘管當時產品的市場表現不好，藥廠經營半死不活的，但是取得藥品的生產經營權，已為他實現夢想邁出了第一步;最終這個藥廠，也成為他轉型製造企業、打造自主品牌的平臺。
第三次抉擇：放棄傳統，打造創新營銷模式
“我接手這家藥廠，起步也是很曲折的。接手的前4年，藥廠沒賺錢，還有兩名股東退了股。2002年，我跟明治製藥的合作到期。自己不想做總代理了，便一心想把自己的藥廠產品做起來。”洪江游回憶說。
建廠之初，洪江遊參照跨國公司模式，採用傳統的先貨後款，自建辦事處模式運作。後來，面對無情市場，他大膽挑戰傳統營銷思維模式，啟用代理制模式運作。而這種看似平靜無奇的代理制，在當時可是醫藥營銷的一種新創舉。更值得一提的是，康芝藥業的代理制後來成為醫藥行業津津樂道的康芝深度營銷模式，即“第三終端深度營銷代理合作模式”，人稱“康芝模式”。
第三次轉身改變，洪江遊成功脫離藥廠連續3年虧損的壓力，經營起色明顯。
第四次抉擇：調整市場定位，成就兒童健康領域專精權威
洪江遊和他的康芝藥業，旗幟鮮明地提出“專注兒童健康”，並因此一炮打響，成為中國兒童藥領先品牌。然而，這種戰略的提出，在洪江遊的創業進程中，依然是一個充滿挑戰色彩的艱難抉擇。
一次偶然的機會，洪江遊發現公司有些員工購買自己藥廠的產品止咳橘紅顆粒，員工跟他反映，該藥是買給家裡小孩服用的，效果極好，治療咳嗽一包就好。當時，止咳橘紅顆粒一直主推老年人市場，這個偶然的信息讓這位充滿商業敏感的老闆深受啟發——為什麼不把目標市場投向兒童市場？
緊接著，康芝藥業組織對兒童市場進行調研，發現一旦發生季節性或流行性疾病時，兒童的發病率最高，但市場上可供選擇的兒童用藥卻極少。他們還發現，在流通的藥品中，說明書有明確規定兒童用法用量的藥物只佔整個藥物製劑品種的7%左右。另外，國外兒童藥媽咪愛在市場上銷得很好，包裝非常好，劑量好控制，也讓他很受啟發。一系列調查研究後，他果斷地將市場定位為兒童用藥，確立瑞芝清（尼美舒利顆粒）為公司主打產品。
當時，這樣的定位在公司內部引起不少爭議。反對者認為，這樣做無疑是自己縮小產品銷售範圍，必定會使產品銷量大降。洪江遊力排眾議，堅決地認定就應該在細分市場上做到最好。
開始頗不順利，定位兒童市場的一年半時間，銷售並不好， 洪江遊還是有點緊張，甚至懷疑自己當初的判斷。後來通過醫院的反饋，得知不是產品的效果不好，而在於醫院的推廣工作有難度：同類產品都是進口藥品，競爭對手品牌太大了。這使他恍然大悟，2003年他們調整了營銷方針，將目標市場定位在當時藥企較少介入的基層市場。
洪江遊親自帶隊深入各縣市進行推廣，召開代理商動員會、醫生學術推廣會等，編寫一套針對基層醫生培訓的教材，請名醫主講。2003年底起，康芝藥業的業績大增，尤其是明星產品瑞芝清，創造了連續8年每年均超過50%複合增長的神話!
第五次抉擇：股改上市，從個體走向公眾
上市是企業進步的重要階段，也是企業管理昇華的結果。2007年，洪江遊決定改變公司架構，衝刺資本市場，開始籌備上市。經過2010年5月，康芝藥業在創業板成功上市，成為海南首家在創業板上市的企業，也是首家在創業板上市的民營企業。
對於洪江游來說，將公司做到上市也是一個巨大的挑戰。他自己說，關於企業上市，經歷了牴觸、好奇，到接受並主動追求的過程。
洪江遊在1992年炒過股票。因為工作太忙，掌握不好買賣股票的時機，那年他把七八萬元積蓄輸光了，這段經歷在他心中形成了陰影，甚至對股票抱有怨恨之心。 2005年，隨著康芝藥業業績的上升，很多證劵公司跟洪江遊接觸，講解上市的常識，這才讓他慢慢改變對上市的看法。2007年，洪江游下定決心選擇衝刺資本市場戰略。上市過程是很艱苦的，經過四年的艱辛，曾經有兩次想到放棄。
現在康芝成為公眾公司，全面建立和運行現代企業制度，經營管理體制全面升級，極大地提升了公司的知名度和市場影響力;廣泛的社會監督也使公司上下更為努力，促進公司價值和股東利益的共同增長和最大化。
第六次抉擇：兒童大健康戰略，從厚積走向薄發
如今，洪江遊和他的康芝藥業已經今非昔比了。他已經打造出了一個兒童藥王國，康芝藥業逐漸樹立起在兒童藥市場上的專業品牌形象。
隨著在兒童藥細分領域內競爭力的增加，洪江遊提出了更宏大的發展目標：專注兒童健康，打造民族品牌，構建兒童大健康產業。因為在洪江遊的商業藍圖上，專做兒童藥是第一個階段，接下來要專注於“兒童大健康”領域，在形成完整的兒童藥產品群后，擴張到與兒童健康有關的保健食品、醫療器械等領域。
2012年，康芝藥業的《兒科藥高技術產業化項目》通過專家驗收，標誌著我國第一個兒科藥生產基地正式誕生。
“打造中國兒童健康第一品牌，是我矢志不移的理想。”洪江遊不止一次向外界表露他的願景。
大局如棋，運籌帷幄
洪江遊自幼喜歡下棋，特別是圍棋。 洪江遊在回顧自己的6次成功轉折時曾說，從圍棋悟出了人生奮鬥或企業管理的要義，是很有意思的事情。“一如圍棋對弈，黑白分明，開局階段是佈局謀篇，再如企業的成熟期也是圍棋中盤階段雙方各佔一隅，相互爭奪，堅持，鬥智鬥勇……”
商海如棋局，洪江遊運子入神。縱觀洪江遊的成功路，其六次在“舍”與“得”之間的果斷抉擇與最終獲得的卓越成效，令人歎為觀止。
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