[摘要]
谈到数字化和敏捷转型，缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的难关。什么样的 “土壤” 能够孕育 “敏捷” 的价值观，帮助企业落地数字化的战略? 如何改变人的思维？文化是可培育的吗？文化是可衡量的吗？
Peter Drucker once said，“Culture eats strategy for breakfast.”
彼得·杜拉克曾言：“转型之挑战，不在战略，而在于文化之不达”。谈到数字化和敏捷转型，缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的难关。什么样的 “土壤” 能够孕育 “敏捷” 的价值观，帮助企业落地数字化的战略? 如何取得怀疑者、后进者的支持？如何改变人的思维？这些问题都是我经常听到的疑问。
“文化土壤” 的养成，是一项积极倡导简单，躬行践履不易的事。实际落地比逻辑理论困难的多。所以，我这篇文章只是想抛砖引玉，大家可以尽情评论。
文化很重要，但是大多数公司不在文化上花时间
一项有来自340家机构的1700名参加者的研究显示，60% 的人认为缺乏文化土壤是推行数字化转型的主要壁垒。典型的现象是：
领导层觉得他们在推行数字化，但是员工并不认为他们的企业文化是“数字化”的。
中层领导认为他们权力不够，推行不了文化转型。
员工不知道组织的数字化愿景是什么；即使这个愿景真的存在，也没有人跟他们沟通过数字化愿景。
总之，领导层和员工的看法完全对立。同年，另一项研究调查了欧洲的450名主管和董事会成员，发现只有20%的人按照要求花时间管理、改善数字化。对立实在很严重。
诚然，如果适配的文化土壤是成功的重要因素，我们就需要齐心协力来营造。实际上，像海尔这样的巨头，企业中有一个专门负责建立与推广文化的部门。也许你会说这是政治宣传，或者洗脑。但宣传、实践文化十分重要；持续宣扬正确的价值、正确的行为也是很重要的。
什么是数字化文化？
根据艾德佳·沙因的理论，“组织文化是一种隐形假设，一种在行为和态度中得到加强的行为观念，它是潜在的、共有的、但又是潜意识层面的”。
组织可能会拥护某些指导着行为的价值和原则。组织中一个人的行为很可能取决于他/她的同事是否能接受。同时，特别在大型组织中，不是只有一种文化，而是有很多种文化或亚文化。
数字化、敏捷的文化就是支持数字化创新、持续支持敏捷工作方式的文化，它包括：
- 以客户为中心，而不是闭门造车：能察觉并满足顾客的需要，而不是怎么省事怎么来；愿意为顾客克服障碍。打造尽善尽美的客户价值，并持续提升。
- 鼓励合作：同事们相互合作，寻找解决方案；鼓励 “人人发问，人人贡献”——无所谓职位高低，职能差异，每个人都应得到尊重。
- 拥抱反馈，拥抱学习：组织应该兼收并蓄，广泛收纳意见；不断学习，尝试新的商业模型、管理模型等等；个体的经验能够通过分享，为整个组织所习得。
- 赞赏出色的表现和突破：组织内充满斗志，很有激情；勇于质疑现状，永远追求进步。
对于数字化和敏捷文化，或许你有不同的认识。我说的并不是全部，你也可以自行补充。实际上，每个组织都要花时间寻找自己的敏捷文化，而且全体参与进来，而不是只有领导层。
如何培育数字化文化？
如何将敏捷文化移植到自己的文化土壤从而催生数字化？这是一个价值千金的问题。我认为有以下几个原则：
1. 文化有可以让人前仆后继、死而后已的内涵
为什么要有文化？我为什么而活着？我为什么要有斗志？
文化（还有战略、创新等）是成就伟业的工具——但伟业不是靠孤军奋战，而是靠整个组织齐心协力才能取得的。这关乎愿景和使命。组织中的每个个体都需要明白，自己该如何为组织的目标贡献力量。这个战略和文化的对齐需要时间，也需要技巧才能完全融合。战略是你设立的优先问题，而文化是背后支持的管理系统。在现实中，战略和文化是不可分离的。他们相互依存，相互补充。如果配合良好，就能顺利运作；否则，就会互相掣肘。
2. 文化反应在预算、绩效管理和奖励系统上
这句话已经广为流传，“衡量什么，得到什么；投资什么，获得什么；奖励什么，加强什么”。
You get what you measure. You get what you invest in. You reinforce what you rewards.
所以，好好看一看你的关键绩效指标（KPI），好好看一看你的奖励机制。如果你不理解员工的某种行为，那就应该去找到驱使了这种行为的管治方法或政策，而且持续了一段时间，以至于它与公司文化融为一体了。因此，你可能需要重设关键绩效指标，更照顾顾客而不是利益相关者。我也强烈建议你仔细分析你们的财务会计体系和系统。你评估各个项目和作业的方法是否正确？你评估绩效的方法是否合适？
3. 文化是双向的，甚至是多向的
被定义出来的制度，不能算是文化。员工不仅仅是文化的被动接收者，他们正在积极地塑造组织文化。如果你希望员工和管理者接受数字化和敏捷化，为他们做点什么吧。让他们能够更轻松地工作。我们经常发现管理让做好工作变得更困难了。作为领导层，你可以为员工做点什么？这不仅是胡萝卜加大棒那一套。很多时候，你需要支持他们做想做的事情，辅导他们，帮他们跨越障碍，帮他们跟合适的人建立联系。需要特别注意的是：领导和领导层的行为能直接塑造企业的文化。如果，员工没有发挥他们的潜能，领导也必须反省一下。
4. 组织的不同层次有不同的文化
组织中的职员级别不同，职责也不同。举个例子，产品研发队会合作创造新产品，或者改善产品。因此，团队中每个人都在读相同的材料，见相同的客户。管理团队会开会探讨其他问题，他们面对不同的挑战，他们也可能说不同的话。结果就是，很可能这些圈子至少会有些许的不同，他们说话、行动和思考的方式都是如此。因此，在不同级别设立文化沟通的桥梁、仔细倾听、积极支持就变得十分重要了。你需要为负责改变的职员播种、提供工具、赋权，让他们能够跨越级别工作。不同的级别需要不同的背景和技巧。
5. 文化需要时间和空间发芽
现有的文化不是一天之内形成的，因此改变它也不是一天的功夫。改变需要时间和空间。为同一目标工作的团队提供一个共享的空间，如一个会议室，以便团队成员能在固定的时间见面、合作，从而从感觉上营造出一个共同进退的氛围。为来自不同团队的成员提供合作机会，比如说，“四个五”方案——就是给五个不同部门的五个人五星期（全职或者兼职）创造有用的东西。它可以是原型、调查研究或者其他。你可以给他们500或5000美元作为奖励或者投资。领导应该思考如何创建协作机制和机会。
6. 培养文化不是一次性的
企业需要有一套自己的节奏和仪式。敏捷模型，比如Scrum方法，能找到让人们共事的场合。经常回顾能让人们提出问题，解决问题，互相鼓励。大模型敏捷是在一个专用的大房间里设计活动，交流公司意图，收集意见。合弄制（Holacracy）提供空间让职员提出不满，表达冲突。再次强调，领导和管理层的行为会直接影响企业和团队的文化。你鼓励什么行为，你有什么作风，就会引起相关的文化风气。
7. 文化会自动演变
文化的本质就是它会自己演变，但是我们希望演变的方向正确。所以，提供分享正面的故事的空间。庆祝成功。提供讨论禁忌和大家都忽略的问题的机会。解决这些问题。我们都知道，坏消息和丑闻传得比好消息快得多。所以我们要主动传播好消息。
如何衡量数字化文化？
文化是无形的，那么有没有办法来衡量文化？当然有办法，而且还很简单。
当然，我们并非为了衡量文化而衡量文化。我们衡量文化是为了检验它对数字化和敏捷转型的效果和贡献。如果你有支持数字化和敏捷的文化，你就已经有了数字化和敏捷的文化。这样，你就可以用净推荐值（NPS）或者客户费力度（CES）两种量表衡量文化了，如下所示：
- NPS量表——你会不会因为这个组织拥有支持数字化和敏捷转型项目的文化而向朋友推荐它？ 从1到10选择可能度。
- CES量表——这个企业的文化多大程度上让我感到推行数字化项目、应用敏捷工作方式很容易（不费力）？ 用非常困难、困难、中立、容易、非常容易等回答。
你可以用很简单的问卷，或者用已有的、可接受的某种情绪分析工具衡量。请注意在大型组织中，应该用数字化的方式收集回应。我推荐使用某种意义构建工具（Sense Making，一种信息收集研究方法，强调使用时序与中立提问访谈技巧）。Cynefin框架经常被用于区分简单、复杂、很复杂和混乱（无秩序）的环境，不过个人而言，我觉得这种方法让意义构建更有趣也更有用。
至此，但愿我的以上观点对你在 “培育企业数字化文化土壤” 的思考有所启示。企业文化的沉淀，不能靠某一个人，它需要不同的人与人之间的化学反应。所以，你需要一个长期的“催化剂”团队。在一些组织中，会去找外部的“敏捷导师”来做催化剂。实际上，我个人认为HR能承担这个职责最好——毕竟，HR是积极参与绩效管理过程的人。但如果HR对于这类具体工作不感冒，就需要敏捷导师来做了，成为数字化和敏捷商业伙伴。
我讨论了文化的很多方面。你的企业文化是数字化转型的阻碍吗？从始至终都会是牵绊吗？还是数字化转型能从你的企业文化中汲取营养，获得支持？请记住：其实，文化是你培养出来的。
不过，倡导远不如践行有效。只有一起共事，才有共通目标，同在一条船上，亲身参与某件事，我们才能改变，才能成熟，才能更好地为我们的顾客和集体服务。带上兄弟们，一起行动吧！
文／ThoughtWorks黄邦伟 博士
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