7月24日，龙湖集团下发组织与人事变动公告称，因业务发展需要，龙湖集团上海公司与苏州公司正式合并为龙湖集团沪苏公司，原龙湖苏州公司正式更名为沪苏公司苏州事业部。
此前，龙湖集团CEO邵明晓在发布未来五年的目标和路径时，曾提出新房开发销售业务将推行“5、3、2、1、5”战略，最后一个“5”代表的就是消除或合并三年以上销售额仍在50亿元以下的地区公司。
龙湖不是第一家这么干的房企。这让不少地产人忧心忡忡。中小房企容易被大房企吞掉，大房企的“小区域公司”也有被吞掉的风险，还有哪里是安全的？
规模小的区域要被合并，但现实中有些规模过大的区域公司同样因为存在问题，而被变相分拆，区域规模到底多大合适？区域规模的极限在哪里？
01
区域公司规模过小的话
组织效能可能很低
不利于深耕和留住人才
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前些年，明源君与业内人士谈起某百强房企。对方说，这公司最近还改名了，升级为集团公司了，但他们就在一个城市，老板开个车溜一圈就能把每个项目看一遍……标榜集团是自我膨胀还是要拓展其他业务。
明源君当时不置可否，毕竟很多规模远不如该房企的很多公司也自称集团。据了解，该房企的产品口碑还不错。由于管理半径小，该公司执行总裁告诉明源君，其可以很方便地出现在各个项目上带人突袭检查。
一个管理半径小的集团尚且如此，对很多房企的区域公司来说，就更是如此了。大的区域公司可能有几十个项目，小的可能只有两三个，甚至就一个项目的都有。
对于只有几个项目的区域公司来说，管理半径普遍极小，小到骑个单车，小半天的时间就能够把所有的项目视察一遍。
那龙湖为什么还要消灭50亿以下的地区公司呢？要知道，50亿的销售规模，当下可以排进200强的阵营。
对此，龙湖某负责人在接受媒体采访时表示，此次调整是龙湖契合区域发展的实际需求，依托长三角城市群，整合资源，大半径的管理更有利于提升组织效能。
明源君注意到，龙湖在2013年进驻苏州，因发展需求从苏南公司独立出来。目前，龙湖在苏州已有5幅储备地块。
龙湖集团2017年的年报显示，去年长三角区域合同销售额为496亿元，其中，龙湖杭州合同销售额达231.76亿元，而同在长三角区域的龙湖苏州公司销售额为27.58亿元、上海公司销售额27.33亿元…
效益不佳的区域成为整合目标是理所应当。
经典管理理论中的“管理幅度”理论认为，一个管理者由于时间、精力、知识、能力和经验的限制，其所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。
年销售额二十几亿和几十上百亿的地区公司一把手，汇报的对象都是同一个人。必然会带来大量的消耗，降低效率，还不如将小的地区公司合并更省事。
事实上，在当前的形势下，原来规模没做起来的区域公司，现在也很难做起来了。原因很简单，之前市场这么好，在风口上你都没飞起来，现在风停了，你还能飞起来吗？除了集团支持力度上的因素外，也说明原本的运营效率等都较低。
某标杆房企一地区公司人力总告诉明源君，因为没发展起来，吸引不来优秀的人才，连之前还算不错的人都走了，因为你没有晋升的机会，业绩上不去加薪也难。集团一看你扶不起来，支持力度自然减弱，特别现在融资渠道收紧，成本上升，公司会将有限的资金用于支持产出最高的地区公司，最终的结果就是之前差的变得越来越差。
此外，对于全国性的公司来说，基本上每个进入的地区都要深耕。地区公司的规模太小，而且迟迟上不去，会让人怀疑你是否有深耕的意愿和能力。这样，你在与竞品在占领客户心智的竞争种不容易占有优势。
一些房企地方公司是项目制，项目进入使用期，团队就地解散，既然员工不是长期供职于你这家公司，就容易有“临走捞一把”的侥幸心理，滋生很多腐败问题。
龙湖消灭业绩不佳的地区公司就与其战略紧密相关。
邵明晓曾提出，要在集团和城市之间形成“战略共谋”，即城市和集团共同谋划未来几年城市公司的发展战略，明确强化本能力的基础上差异化战略，让每个地区成为“本地化的全国性公司”。
02
如果区域公司规模过大
拆分可使竞争更加充分
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规模太小有问题，那是不是越大越好呢？似乎也不是这样子的。规模过大，特别是在短时间内膨胀到超大的规模，同样导致大量的问题。
先讲一个真实的事情：
前几年，某机构举办一年一度的地产总裁峰会，要求必须是房企集团总裁或董事长才能报名参加。结果某房企一个区域公司的总经理也报名了，工作人员很抱歉地告诉他，你不符合要求。对方非常不高兴，怒气冲冲地说：虽然我是个区域公司总经理，但是我们整个区域的销售规模比很多中小房企整个公司的都大，我们一个城市总管的项目都比很多小房企总裁管的项目多，为什么我就没有资格参加了呢？！
最后，工作人员是这么说的：集团的董事长/总裁，哪怕其所在的房企规模再小，那他也是能够说了就算的……当然，后面那句“作为区域公司的总经理，不管你管辖的区域多大，你也无法拍板就绝对算数”没有说出来…
可以想见，那位被婉拒的区域公司总经理当时肯定气死了。
不过，几年之后，现如今很多公司的区域公司总经理，权力已大为提升。明源君接触过的一些推行跟投的房企，区域层面已经同时集事权、人权、财权于一身。虽然还要受到集团大框架、大原则的约束，但权力已大大增强。
前不久，某房企传出要进行大规模的组织架构调整，调整完成之后，总的区域公司数量接近翻倍。这意味着，现有区域公司基本上要一分为二。更夸张的是，明源君得知，有些区域公司会被“五马分尸”（即一个裂变成五个），具体做法就是将该区域下属的城市公司直接升级为区域公司。裂变后，新增的区域公司之间属于平行关系，相对独立，互不负责，均直接向总部汇报。
数据来源：CREIS中指数据，企业填报
为啥这么干？明源君上面提到过，区域公司总的权力太大！
得益于过去几年的大好行情，很多房企业绩连年翻番。随着公司从区域房企走向全国，不少从零做起的区域公司，短短几年已成为一个庞然大物。比如某房企的一区域公司，一年的销售业绩能够排进百强。虽然规模已经如此之大，但该区域总还保持以前的习惯，几乎事必躬亲，每天一大早就有一大堆的人在他办公室门口排着队，拿着文件，等他签字，或者对某个事项做决策。
每个人一天都只有24小时，当一个区域从0成长到百亿级规模之后，区域总的管理方法依然停留在十亿级别的状态上，必然容易陷入各种事务性工作中而失焦，因为你分配给每件事的时间十分有限。
美国经济学家尼斯克南认为，机构规模越大，官僚们的权力越大，因此官僚机构的目标是机构规模的最大化。
随着其规模膨胀，其势力也越发壮大，一把手管理事无巨细，还可能使得区域的经营变得密不透风。该地区公司最近两年发生了不少质量问题被大规模维权。
这时候，裂变就在所难免——惯常的做法是将城市公司升格为区域公司，同时空降一把手过去。一来可以平衡和牵制原有区域总的势力，二者还可以制造内部竞争。
03
区域公司拆分和合并
都是为了便于管理
扶强除弱是基本原则
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由以上分析可知，在不确定的市场和政策中，没有一种战略能够应对所有变化。正所谓，合久必分，分久必合。其实地区公司的整合与裂变，不过是根据外部和企业自身的情况做出的调整，目的都是为了方便管理，不至于失控。地区公司规模过大还是过小，并没有绝对值只有相对值。对一个千亿房企来说，一二十亿的区域公司规模显然过小；而三百亿左右的规模很可能就过大了。
行业处于上升期时，可以加速区域裂变。过去几年，得益于大好行情，一大批公司的业绩水涨船高。有一些此前听都没听说过的公司，突然以迅雷不及掩耳之势冲到了整个行业的前列。这些公司普遍有一个特点，那就是先人后事。
基于跨越式发展的需要，上述房企先把组织拉起来，将对应的人招到位。新设立的区域公司刚开始规模也不大，比如某房企，对于新设立的区域公司，人员配备大概在10个人左右，集团给几百万的费用，一年之内要拿到合适的地（拿地的费用由集团支付），否则整个团队就地解散。
在过去几年那样火爆的市场行情下搞拓展，就像在肥沃的土地上种庄稼，随便丢一颗种子都能发芽、开发、结果。自然的，大量被拉起来的区域一级的组织都迅速成长起来了！
即便只有极个别区域真的不行，就地解散，不过是损失了几百万，对房企来说简直就是九牛一毛。甚至都不会造成不良的舆论影响。
因为在一个区域成熟起来之前，其只属于筹备的区域，并不挂牌。若非房企主动对外宣传，一般人都不知道。
这个时候，除了布局从未涉及的区域，将原有的区域进一步裂变也是方式之一。即便在特定的区域和城市，随着区域公司数量的增多，对该地区的研究也就越透，能够覆盖的地方相对来说也更多。
某百强房企老总就对明源君表示，目前公司集团层面的团队已经很强了，但是中层和基层却还存在一定的差距。帅才并不好找，你不能强行让只能管十亿级别的人，去驾驭百亿级别的区域，那会出问题。所以，这个时候，增加区域就是一个不错的方式。由于行情不错，新增区域公司基本都能存活且干得不错。每个区域贡献50亿的业绩，20个区域就能帮助公司实现千亿目标。
另外，就是像明源君上面提到的，当一个区域公司短时期内膨胀得过快，区域公司一把手权势滔天的时候，出于平衡的考虑，需要对原有的区域进一步拆解，强行将区域规模进行缩小或者至少控制其膨胀的速度。
市场不确定性增强时（比如现在），对很多房企来说，更为保险的做法是像龙湖一样，减缓区域公司的扩张速度。毕竟，大部分公司还处于向生存规模（千亿），或者竞争规模（三千亿）冲刺的阶段，要控制风险。
市场大好之时，扔几百上千万出去，布局全新的区域，根本不是什么事，何况成功的概率还很大。现如今，融资成本急剧升高。很多之前从未喊过“高周转”的房企，在高周转成为过街老鼠的当下，都公开要求更快一些。因为太缺钱了！之前没做大的区域都应该消灭掉，以集中力量办大事，做好几个特定的区域。更别说还要去从未涉足的地方设立全新的区域公司了。
这个时候，即便还奋勇向前的小部分房企，也会注意自身的扩张速度，更倾向于做大现有的区域。
比如，某50强房企的管理层就表示，目前公司还处于爬坡阶段。随着企业区域布局和规模扩大，管理半径也会变大，企业总部已过于臃肿，集团决定将原来的“集团-区域-项目”管控调整为“集团-事业部-城市公司”三级管控。调整之后，集团负责做标准化、绩效、战略等的管理，对区域事业部充分授权。纵然该房企十分渴望弯道超车，但也充分考虑到了扩张的风险，今年发展速度会适度放缓。
还有些公司无论行情如何，都坚守自己的逻辑。比如坚持城市深耕的美的，在布局上就会适度控制区域和城市布局的数量。
明源君认为，总的原则是扶强除弱，比如消灭规模小的区域公司。至于分拆规模过大的区域公司，则是要让马奔跑，但不能让他成为脱缰的野马。
合并是最直接的除弱了。有些公司则采取降低的方式，每年对区域公司排名，排名靠后的区域会降级为城市公司，不但在一定时间内不能拿地，地太多的还要割让给其他区域。如果第二年还不给力，则会被直接拿掉。
部分公司甚至允许区域之间可以打破区域限制，跨区域、跨城市拿地。谁拿到地谁开发，谁有资源谁上，十分残酷。当然，这种方式有利有弊，利是在房企内部形成了非常浓厚的竞争氛围，弊是折腾和内耗比较大。这一方式适合在市场环境好的时候执行，当提前练兵。市场没那么好的时候还这么折腾，容易把自己折腾得半死不活。（作者：明源地产研究院执行主编 艾振强）
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