1999年的时候，洋河酒厂还在靠着洋河大曲苟延残喘，几乎到了濒临破产的地步。然而，当时间前进到2017年的时候，洋河一年的营收达到了199.17亿，几近200亿。洋河是如何让自己起死回生的？
最近这两年，最火的白酒品牌是江小白，白酒界“黑马明星”的身份毋庸置疑。
江小白确实取得了现象级的成功，尤其是在传播层面，江小白用开创性的表达瓶和扎心的文案，成为了营销界的佼佼者，几乎快要和杜蕾斯并驾齐驱，成为互联网文案界的代表。
你敢说，江小白的文案不好吗？如果有谁胆敢说江小白的文案做得不好，必定要被无数人的唾沫星子给淹没。
不仅传播力广，江小白的业绩也是不俗。据称，江小白的年销量已经达到了10个亿。
虽然，江小白的传播力已经可以比肩白酒界第一梯队的茅台、五粮液，远超第二梯队的洋河、汾酒、古井贡酒，但如果从销量来看的话，江小白的10亿销量跟洋河的199.17亿相比，真是不够看。
今天我们要说的就是洋河这个老品牌。
1999年的时候，洋河酒厂还在靠着洋河大曲苟延残喘，当时的市场占有率已经只剩零星半点的零头，整个集团的效益下滑、经营困难，可以说是到了濒临破产的地步。
然而，当时间前进到2017年的时候，洋河一年的营收达到了199.17亿，几近200亿。在2018年第一季度，洋河的营收达到了95.38亿，近100亿，全年营收有望超过220亿。
相较于江小白的崛起，学姐更愿意将洋河的起死回生、东山再起称为“奇迹”。
面对洋河东山再起的奇迹，大部分人都惊异于洋河居然赚了这么多钱，却很少有人去探究，这钱是怎么赚到的。
也很少有人愿意去思考，如果是你经营洋河，当时间回到1999年濒临破产的时候，你会怎么做？你如何让公司起死回生？
当时，洋河做的第一件事，就是改制。
在2002年以前，洋河是属于宿迁市国资委控制下的洋河集团，算是老牌国企，也是与茅台、五粮液等齐名的“八大名酒”之一。
然而，在那时，虽然同为“八大名酒”，洋河酒厂的机制呆板、反应滞缓，销售业处于历史最低水平。在2001年的销售额只有2个亿，员工的工资发放都已经出现问题。
反观“八大名酒”的其他酒厂，即使是名气、规模相对较小的汾酒，1999年—2002年的年营收也从3亿增长到了5.2亿，平均增速在20%，更不要提营收从33亿增长到57亿的五粮液了。
为了改变机制僵硬、效率低下的局面，2002年，洋河集团在中介机构的帮助下，以减员增效为目的进行了改制，先后完成了清产核资、组织机构调整以及人员定编等工作，最终确定改制方案：剥离不良资产、清理呆账。精简人员。
同年12月，洋河集团联合上海海烟物流有限公司、南通投资有限公司等6家法人股东和14名自然人股份，共同发起成立了江苏洋河酒厂股份有限公司。
在洋河股份新成立之后，洋河开始解决最重要的问题：卖什么？卖给谁？怎么卖？
1.卖什么
五粮液原董事长王国春曾经提到过，洋河最值得学习的地方，在于产品。
他说：“洋河当初为什么差点倒闭，而走绵柔型路线后又是怎样崛起的？其实还是由于消费者在改变，市场需求在改变。产品时销和适合口感是产品营销的基础。”
在改制之前，洋河主打的产品是洋河大曲，其结果我们也看到了，销量低迷，举步维艰。
如果继续延续原先的路线，主打洋河大曲的话，即使改制，洋河也依旧没戏。只有真正考虑消费者的诉求，尤其是年轻消费者的诉求，才能为企业开辟一条新的道路。
在当时，其他的酒厂还在围绕传承、历史等白酒行业已经用烂了的词来做文章的时候，洋河对消费者进行了一次调研。
经过调研，洋河发现需要一款高而不烈、低而不寡、口味绵长的饮用感觉舒适、不上头的白酒产品。
洋河地处商务人士聚集的长三角地区，应酬需求较多，他们需要当天喝了酒第二天照样还要上班，所以“不上头”这个特性对于他们来说也就更加重要。
这就引出了接下里的问题：卖给谁。
2.卖给谁
洋河的定位是商务宴请，要卖的就是这群商务人群，这群人也是白酒的核心消费人群。
为此，洋河实施的发展模式也是“先培育江苏市场，然后培育其他省份市场，再向全国推广”的新江苏模式。
从江苏出发，向全国的商务人士发起进攻。
3.怎么卖
仅仅制定一个新江苏模式是不够的，要确定“怎么卖”，洋河还要落实很多细节问题。
首先是进行差异化宣传。
为了与别的白酒进行区分，洋河在产品形象上进行了全面升级，一改以往古典、厚重的白酒形象，错开红、黄的传统主色调，打造了时尚白酒的形象概念，以轻奢的“蓝色”为主基调，来迎合商务人士的青睐。
在广告语上，洋河也在突出“蓝色”的差异化和记忆点：
世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀，洋河蓝色经典，男人的情怀。
其次，洋河构建了一个强大的销售体系。
茅台的销售人员占比是3.04%，五粮液的销售人员占比是1.88%，而在洋河的员工中，超过30%的都是销售人员。
不同于茅台、五粮液的品牌驱动，经销商抢着进货，洋河东山再起的时候，在渠道、经销商方面并没有什么影响力，如果直接参考茅台、五粮液的模式，只有死路一条。
所幸，洋河借鉴了其他行业，比如快消行业的渠道深耕模式，采用了深耕渠道网络体系的模式，由业务人员全面介入终端管理，利用社会资源人士的社会资源和网络来进行推广。
与此同时，洋河还在央视打广告来树立品牌形象，给销售人员的推广提供重要的宣传依据，在头部媒体高举高打，帮助它快速崛起。
洋河起死回生的奇迹背后就是因为解决了卖什么、卖给谁、怎么卖这三个关键问题。
不管对于哪家企业来说，卖什么、卖给谁、怎么卖都是要解决的重点问题，只有产品、营销、渠道三方面同时运作发力，才可以像洋河一样创造奇迹。
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