企業管理中強調“人情”會帶來無處不在的矛盾，而重視制度善加執行，效率就越高。原因在於企業本身是一個商業化的場所，只有通過管人管事才能達到管理的目的，如果某件事情的完成要依靠人情去驅動，那麼再好的策略也無法落地實行，進而會為管理埋下各種隱患。
遺憾的是，國內企業管理中這種情況並不少見。中國的傳統歷來非常強調人情，在工作中，為了維持或增進彼此的關係，大家會遵循不同程度的的人情法則，進行等價的資源交換，只不過有些程度較重，繼而循環往復，會造成不少企業的上下級關係和同事關係會形成親屬不同的關係網，引發資源和機會的嚴重不對等，最後招致員工的反感。
其實，人情式管理之所以被大多數人排斥，不僅是因為人情會阻礙制度的實行，摧毀團隊的執行力，而且會導致員工得到的回報和投入不對等。但實際上人情作為一箇中性概念，它並沒有絕對的優勢劣勢的定義，它更像一把雙刃劍。
在前段時間網絡上有一篇《娃哈哈帝國為何隕落》的文章，講述了曾經的“中國式”成功企業娃哈哈被時代淘汰的原因，以及正在遭遇的困境。飲料市場的新品層出不窮，娃哈哈缺少新的大單品是重要的一點風險，而在創新乏力的背後，是管理上的問題越來越嚴重了。
娃哈哈董事長宗慶後採取的是集權式和人性化的管理，堅持建立“家文化”，不過為了讓企業實現實現扁平高效快速發展，發言權和決策權皆掌握在自已一人手中。這一管理模式直接導致了人情與制度之爭的情況發生，官僚氣息嚴重。久而久之，不健康的人情化管理的弊端暴露：有兩名工齡長達十年的老員工向媒體透露，因無法忍受四川省級經理的管理和考核方式，選擇離開，與之一同離開的至少有六七名同事。
不健康的人情化管理的風險在於，隨著市場產品選擇越多往往會給企業各方面帶來直接影響。正如臺灣學者餘伯泉、黃光國的研究指出的那樣，講人情、搞關係很容易使規章制度形同虛文。他們通過實驗證明，組織內“人情風”盛行，會加劇組織資源分配不公平，降低員工的工作動機及工作滿意度，進而影響組織績效。人情把控不當會讓組織處於無序狀態，增加企業的隱性成本，不利其持續發展壯大。
就在人們對娃哈哈企業未來發展擔憂時，宗慶後唯一的女兒，娃哈哈的準接班人宗馥莉帶來了改變，相較於父親的人情化管理，她更重視制度和效率，早期她手下的一些員工會因為沒有完成任務而被直接開除，難有“講情”餘地。這讓人們對強調製度化的宗馥莉格外寄以厚望。
其實，中國的企業不缺少健康的人情化管理，很多企業倡導健康的人情關係主要做到了兩點：一方面是提倡管理者要重視管理之中的情感因素，尊重員工的情感，真正關心員工。另一方面是提倡員工之間真心以待，形成和諧的同事關係。
比如我們熟知的食品行業“老乾媽”，其董事長陶華碧就有很多充滿人情味的管理方法：經常到員工家裡串門，熟絡感情；員工生日，她親自為其煮長壽麵；如送兒女遠行一樣送員工出差……陶華碧董事長的“投桃”，獲得員工的“報李”。員工把陶華碧董事長視作親人一般，對公司忠誠，工作勤勉。老乾媽公司自成立以來保持著傲人的發展速度，如今產值已突破40億元。
可見，健康的人情化管理不僅不會因為遇到“人情”不能實施戰略，還會為制度增添人情味。企業要想做到長遠發展，必須懂得通過科學、完善、規範的管理制度來完善整體規劃策略，員工必須按照制度的要求來規範自己的行為，杜絕“人情”現象，才能提高企業的執行力。從這裡可以看出，健康的人情化管理就是執行力和紀律，如果企業不正視這一點，再好的戰略也無法實施。
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