新經濟的估值不再是現金流驅動，而是用戶驅動，具有很強的網絡效應。要提高企業的盈利能力，就要在提高用戶價值方面有所突破，鎖定用戶的終身價值。
—— 龔炎
為什麼精益創業
成了更多人的選擇？
在精益創業之前，創業的主流範式是科學創業範式，它的典型步驟是“產品概念→產品開發→內部/公開測試→投放市場”。我們有90%以上的新產品是按照這個範式展開的。
作為一種線性的管理方式，科學創業範式通過現有的信息去預測用戶的需求。其隱藏著兩個重要假設：第一，用戶需求可以被預測；第二，預測的用戶需求等於實際需求。這兩個假設往往經不起推敲。我們統計發現，使用科學創業範式來進行產品開發，失敗率高達近70%。
與此同時，我們所處的時代正在發生劇烈變革。企業間的競爭愈發激烈，用戶需求的變化節奏越來越快，技術浪潮的窗口期越來越短。這就要求企業迅速發現用戶需求並作出回應。
傳統的科學創業範式有兩個不足在這個時代被放大：一是時間週期長 ，捕獲到用戶需求之後，還要進行長時間的產品開發、測試等環節。當產品推出時，用戶需求可能已發生變化。這就帶出第二個問題，即高昂的試錯成本。這種情況下，就需要一種全新的思路進行管理。
精益創業的本質是八個字——“快速假設，快速驗證”。它的邏輯不是去完美地預測未來，而是如何從不完美的現在開始，高速地迭代。與之相反，科學創業範式強調完美的計劃和實施。這是兩套截然不同的邏輯。在當前的時代背景下，精益創業受到了越來越多人的歡迎。
當然，精益創業一定要和深度戰略思考結合在一起，戰略思考在先，精益創業在後。精益創業恰如一個導航系統，它只能為我們優化線路，無法替我們設定目的地。企業的使命、願景和價值觀，都必須由創業者深度思考後得出，精益創業只是實現這些的手段。尤需注意的是，精益創業下很難有顛覆式創新。
新經濟”到底“新”在哪裡？
精益創業是誕生在新經濟形勢下的創業模式，自然也需要有別於舊經濟的盈利模式來匹配。在探討盈利模式設計之前，我們需要理解新、舊兩種經濟模式下對企業估值的差異。
舊經濟是我們通常所說的傳統經濟，是基於有形資源的加工和再加工。這種經濟體系下，對企業估值的核心測度是對企業未來現金流在當前時點進行折現，稱為NPV（淨現值）。所以，傳統經濟的估值核心要素是現金流。
與之相對應，新經濟即精益創業所在的互聯網經濟下，企業的加工載體不再是有形的資源，而是無形的信息或知識。這套體系以網絡效應和信息規則作為底層基礎，其中最重要就是用戶數。因此新經濟的估值不再是現金流驅動，而是用戶驅動，具有很強的網絡效應。
新經濟與舊經濟截然不同，主要體現在兩方面：
首先，信息規則不同。新經濟加工的是信息和知識，是無形資源。它與有形資源的區別在於：信息的生產成本極高而複製成本基本為零；信息的時效性很強，一秒之差就可能從價值連城變為一文不值。
其次，新經濟具有網絡效應。隨著網絡上新用戶的加入，使得原有每一位用戶的價值都增加了。一般認為，一個網絡的價值和它的節點數的平方成正比。這是一個非常大膽的結論，因為人類的思維方式很多時候是線性思維。
比如，在同一個賽道上有兩家互聯網公司，A公司的用戶是100萬，B公司的用戶是1000萬，一般的線性思維會認為B公司的價值是A公司的10倍。但在網絡效應下，B公司的價值是A公司的100倍。這就意味著互聯網公司只有做到第一、第二才有價值。
網絡效應下，除了企業估值，企業成本也會呈指數型增加。
我們使用騰訊和Facebook的數據進行了擬合，發現兩家公司的成本同樣與其節點數的平方成正比。也就是說，要把用戶基數從1 000萬擴張到1億，企業增加的投入不是10倍，而是100倍。我們將它稱為“投入成本黑洞效應”，也就是企業投入的意願和決心永遠也趕不上維護網絡所需要的真實成本。
新經濟下，創業企業估值模式、成本模式和商業模式都不同，所以，企業的盈利模式也有所不同。
新經濟下企業
如何設計盈利模式？
企業盈利模式設計的基本思路是將價值模式沿兩個維度展開：一是企業如何為用戶創造價值；二是企業如何獲取價值。
第一個維度的核心元素是價值主張，也就是企業可以為用戶創造哪些差異化的價值。圍繞這個價值主張，企業要識別用戶的痛點並提供相應的解決方案。這個維度是關於價值的創造和傳遞。
但僅有價值的創造和傳遞是不夠的。我們還需要企業能夠獲得價值，即第二個維度——價值獲取。它包括兩個要素：一是盈利模式的設計，即企業以何種方式來獲取收益；另一個要素是企業如何定義它的價值網絡 。
價值網絡是指企業所在的商業生態圈中，誰是企業的朋友，誰是企業的敵人。需要注意的是，朋友和敵人是可以被再定義的，這種再定義甚至會對你的整個價值模型產生關鍵性影響。
價值獲取的第二個因素是盈利模式的設計。今天，定價權逐漸從企業轉向用戶。大的流量平臺壟斷性越來越強，在平臺內部形成了自我閉環的生態系統。這兩個因素結合，導致企業獲取用戶的成本越來越高。在這種情況下，要提高企業的盈利能力，就要在提高用戶價值方面有所突破，鎖定用戶的終身價值 。
鎖定用戶之後，怎麼樣形成復購？
一個有效的辦法是採用“剃刀-刀片”模式。也就是放棄耐用的核心硬件的利潤，以低價佔領市場，然後依靠源源不斷地銷售易耗的專利配件獲利。吉列公司是最早的“剃刀-刀片”模式提出者，刀架以極低的成本價出售甚至免費贈送，而配套的刀片則以較高的利潤出售，構成源源不斷的現金流。
但這個模式在中國很容易被破壞，廠商可以生產低價的“兼容”配件，導致廠商的原廠配件銷售不出去。要解決這個問題，就需要升級的“剃刀-刀片”模式，即吊鉤模式。
吊鉤模式的思路是，用核心產品構建一個開放式的平臺，通過提升加入平臺企業的價值使企業獲得價值。
舉例而言，上世紀70年代，雀巢推出了咖啡業的“刀架”——Nespresso膠囊咖啡機，這臺機器以幾乎免費的價格，授權給幾家硬件廠商生產。然後雀巢推出了“刀片”——咖啡膠囊，由雀巢獨家供應，利潤率很高。雀巢的“剃刀-刀片”模式在1986年啟動，到2011年，僅咖啡膠囊就有約30億歐元的銷售收入。
雀巢膠囊咖啡機問世約10年後，同樣做膠囊咖啡的綠山咖啡出現了。如果採用與雀巢相同的“剃刀-刀片”模式，綠山咖啡幾乎沒有勝算，所以它採用了升級的吊鉤模式：以低價銷售膠囊咖啡機，但允許其他品牌生產適用於綠山膠囊咖啡機的咖啡膠囊。現在這個平臺上有超過200種口味的咖啡膠囊，立頓、星巴克都是它的合作伙伴。這樣綠山咖啡就解決了剃刀模式下配件被山寨、仿冒的問題。
使用三種吊鉤，輕鬆“鉤”住用戶
吊鉤模式的實施需要讓用戶形成不斷的復購。這需要我們首先區分兩類用戶。一類用戶稱為“L”型用戶，是價格敏感型用戶，很難形成復購。所以對企業而言，“L”型用戶是沒有太多價值的。
企業需要關注的是“T”型用戶。“T”型用戶是基於吊鉤模式，用戶黏性的縱深化發展。“T”型用戶會在統一的品類上形成復購，在周邊的品類上形成延展性購買。企業對“T”型用戶最終的模式是希望復購行為成為潛意識，也就是肌肉記憶。
對“T”型用戶的轉化，企業可以採取三種形式的吊鉤。我們以亞馬遜為例，介紹這三種吊鉤。
第一種：硬件型吊鉤。用實物的“刀架”和“刀片”來轉化用戶。亞馬遜的Kindle閱讀器就是一個經典的硬件吊鉤。Kindle閱讀器本身並不賺錢，但Kindle背後有源源不斷的內容，就是刀片，是持續的現金流。
亞馬遜的硬件吊鉤在近期還有兩個進化。一是通過Echo音箱，用戶只需要說一句話就可以完成復購。另一個硬件吊鉤是亞馬遜的購物按鈕（Amazon Dash Button）。這個按鈕和一個品牌名字掛鉤在一起，一般而言，一個家庭大概有30至40個常用品牌。
亞馬遜為了幫助用戶對這些品牌形成肌肉記憶，專門為每個品牌定做了一個按鈕。比如汰漬洗衣粉的按鈕，用戶將這個按鈕放在家裡的洗衣機上，如果洗衣粉快用完了，只要按一下按鈕，用戶就可以完成購買行為，按得多了，就會形成肌肉記憶。
所以，硬件吊鉤的邏輯是將硬件作為成本中心，通過源源不斷刀片的消耗產生收益，同時幫助用戶形成肌肉記憶。
第二種：體驗型吊鉤。體驗型吊鉤可幫助企業形成橫向品類的擴展，使用戶產生生理依賴。亞馬遜的體驗型吊鉤裡最重要的是99美元的會員。最大特點是全年免郵費。這意味著用戶每一次下班的時候，不用考慮湊單的問題，哪怕是買一支筆也會條件反射式地下單。
當然，這會帶來一個負面問題，就是對亞馬遜而言這個體驗吊鉤是一個巨大的成本中心。但是要形成生理依賴，背後必須依靠一個巨大的成本中心。
第三種：場景型吊鉤。場景型吊鉤的邏輯是要進行深度的垂直品類挖掘，同時進行場景測試。在美國，如果你是一名學生，用“.edu”的郵箱註冊，亞馬遜會送你半年或一年的會員試用。當然你不可能永遠是學生，當你畢業之後，很可能會形成心理依賴，繼續使用。
總結一下：第一個吊鉤是實物吊鉤，用物理性的“刀架”和“刀片”來獲取用戶。這是一種比較低級的吊鉤模式；在此之上是生理吊鉤。每一個偉大的快銷品背後都有一個不能說的秘密，那就是它有一個生理吊鉤，讓用戶成“癮”。靠生理依賴可以形成長期的復購；最高層次的吊鉤是心理吊鉤，是以品牌作為基礎的。
最近有一個研究，把用戶腦部用斷層掃描儀掃描，結果發現，當用戶看到喜歡的品牌時，腦部會發生物理性變化。這類用戶是最為忠實的。一切皆吊鉤，企業要是找到了自己的吊鉤，盈利模式就迎刃而解了。
END
本文根據龔焱教授在教育成長匯第三期分享內容整理而成，原文刊載於《中歐商業評論》2018年3月刊，有刪改。
閱讀更多 中歐國際工商學院 的文章
