我們一起探索突破銷售瓶頸、提升組織能力的方法和路徑，就就首先談一談，為什麼要做銷售管理？
根據所瞭解及接觸的一些“銷售管理”的問題， 及過往的觀察及經歷發現，很多企業在發展過程中會一個過不去的“銷售鴻溝”，可能是五億、十億，也有可能是五十億。為什麼企業會在這一銷售規模下跨不過去？為什麼有的銷售額過了幾億後又回到原點？或者長期增長非常緩慢。
根據我的研究，這個問題並非單個銷售員的問題 ，我認為這是整個銷售部門組織能力的問題， 那麼為什麼會有這種組織能力的問題產生？我們談組織能力的時候，把它和稱之為“合力"。
一家公司的組織建設和發展過程中， 首先會談”動力“，也就是銷售部門負責人跟老闆有沒有驅動公司往更大規模發展的動力，他為什麼要折騰自已，動力在那兒， 不是每一家企業都有這個動力， 因為有的人追求每年的穩定增長，有的追求要超越市場增長的幅度，這就是動力。第二是能力，個別銷售人員有沒有能力做這個事情，然後最終形成合力。一個企業在發展過程中，銷售部門規模越大，就要有更多的專業分工。
第二問題是人員數量，無論談傳統銷售模式還線上銷售模式，你會發現，銷售規模的增長與人員數量增長有一定的關係，比如我們談零售，連鎖店的數量增長，區域老總數量更多。如果談B2B的銷售，銷售人員也越來越多。
所以，把兩維度放在一起，你會發現很多企業發展過程中會面臨一種狀態：比如在五億這個上門檻上，如果前進的動力和銷售部門內耗相等，那麼銷售停滯，如果一家企業開了100家門店，後來卻關掉了80家，甚至120家，因為他發現，為了管理這新增的100家門店，企業甚至連存量門店都管不好，這種問題就是很多企業的現象.
公司在發展過程中，很多部門需要對專業提升，比如財務部門和人力資源部門，但是幾個特定部門，特別銷售部，是與人員規模相關的，專業分工和人員規模所帶來的內耗，在銷售部門特別明顯，克服這內耗造成的問題 ，企業才可以一步步往前走，，這是我們談的”銷售管理“。大家形成合力，便銷售規模擴大，但內耗不會人員規模擴大面增大，也不會因為專業細分產生部門間協調合作問題 ，所以我們要從幾個維度來探討這個事：
第一個維度，銷售部門定們要非常清楚，銷售部門講的是團隊能力建設，不是個人，團隊的合力要產生在一起，所有人的分工都必須跟這個定位相關，比如，解決方案銷售和產品銷售是不同的，為什麼？賣產品是一個內部思維，我有什麼東西賣給你，把產品性能，價格及對標企業說清楚就可以，但是如果銷售解決方案，就必須清楚問題是什麼，怎麼圍繞問題去設計解決方案。
解決方案在銷售時，銷售人員必須十分了解客戶需求，面產品型銷售更多是瞭解的是產品功能。這種差異就可能牽扯到企業的人才結構、組織結構，甚至銷售流程。
另外，每家公司對待銷售部門的態度，認為是費用中心還是利潤中心，也是很大的問題，無論那個都可以，重要的是所配套的東西不同，比如是利潤中心，那麼產品的定價授權理應是銷售部門，而銷售部門要有定價能力，就必須有很強的市場調研能力、產品對標能力、成本分析能力，才可以做定價，如果銷售部是個費用中心，那麼理論上講，產生營收收入應該是他最重要的指標，每一塊錢能產生多少銷售，如何把費用做最好的部暑是最重要的工作，所以第一個問題就是什麼叫定位。
此外，產銷問題是所有公司都會面臨產銷不協調或產銷矛盾的問題，對生產部門來講，希望銷售部門賣的產品越標準、越單一越好：對銷售部門來講，希望產品能夠滿足客戶各種需求，當這種矛盾放在一起的時候，公司究竟以誰做主要驅動力量？如果是以生產單位作為驅動，那就是給什麼樣的產品款式或種類，銷售把他賣出去就好，這叫後輪驅動，生產驅動。如果是前輪驅動，銷售部門決定賣什麼產品，生產製造什麼產品，能賣多少就生產多少，這兩種力量永遠是矛盾關係，關鍵在於，企業究竟選取那一個做為主要驅動力量。
”銷售部門的定位“是所有銷售在講產生合力是非常重要的結論，而且一旦確定，不可能隨時更改。如果以拉動公司銷售南規模增長為目的培養銷售部門，需要很長時間，因為銷售要對後端產能需求，對客戶需求做判斷，如果一個款式生產不出來，他應該用什麼樣的款式代替，需要配合後端生產需求，如果是另一種，更多是給銷售什麼產品就找什麼樣的客戶，能力是不一樣的。
所以，制約企業跨越持續成長鴻溝的重要原因是銷售部門整體組織能力沒有配套，生產工廠再龐大，產品再好，還是要銷售出去。
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