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导读：
在国内，很多企业，都有相关对员工的管理制度，上班打卡是基本要求。
国内电商巨头京东CEO刘强东就说过：
如果不考勤，绝大部分中国公司不到3年就倒闭了
很多人说谷歌美国公司的员工不打卡，人们自己决定上下班时间，但是说句实在话在中国，如果你要实行上下班不打卡，我可以告诉你绝大部分企业不到三年就会倒闭。
因为在中国，在很长的一段时间里，咱们整个工作人员的自我约束能力还不可能达到那样的层次。
咱们中国员工的自律性，老实说目前整体上其实很难达到发达国家的水平，在这种情况下，我觉得只有推出适合整个中国现代国情的管理模式。
除了上班打卡，还有很多企业会设置绩效考核，为了达成企业经营目标，管理者会给每个员工设定KPI考核，达成才能得到绩效奖金。
然而，在绩效考核大行其道的时候，却又一家企业逆流而行，不设置打卡，不做KPI考核，完全相信员工。
这家企业就是内存界的巨头——金士顿！
金士顿现在只有3000名左右员工，但却创造过60多亿美元的年营收，当了20来年的全球老大，如今霸占全球内存模组超过60%的市场。
其创始人杜纪川和孙大卫说，这是公司上下齐心协力的结果。
“完全是一家人的理念，没有高低贵贱，大家各尽其职，在一条船上，目标一致，同舟共济，一起向前划。”
与众不同的管理文化与商业价值观，是金士顿最为特殊和传奇的部分。“尊敬、忠贞、公平、弹性与适应性、对员工投资、工作乐趣”，则是这种文化和价值观的核心。
金士顿：上班不用打卡，也没有KPI
在金士顿，员工的座位旁都挂着块牌子：我在某年某月某日加入金士顿这个大家庭。
上班时间，孙大卫和杜纪川，“看到女员工桌上有花，就问他是不是有男朋友，看到家人合照就问小孩多大了。”
下班后，他们则和大家吃饭，唱歌……就像兄弟姐妹一样往来走动。
“我们希望成功，更希望过得快乐，不但自己快乐，也希望每个员工都快乐。
我们一向相信，快乐的环境是达到极佳工作绩效的关键，所以努力创造快乐与享受工作的环境。”
在金士顿他们强调以人为本，利他优先。内部，公司有先考虑员工利益；外部，则优先考虑客户利益。
别人相信制度和约束，相信人性本恶，威逼利诱，阴谋诡计驾驭人，他们相信人之初，性本善，相信将心比心，努力建立善性循环。
杜纪川：员工既是财富的创造者，也是享受者。
金士顿对员工的宽容和大度不但体现在这些人性化之上，更体现在经济利益之上。
他们对员工的投资，包括感情，也更包括资金。
1996年，日本软银以14.5亿美金收购金士顿，杜纪川和孙大卫拿到收购款后，
在正常薪水与奖金之外，拿出1亿美元分给所有员工，每个员工平均分到超过200万元人民币。
杜纪川说，“我是左手资本主义，右手社会主义，左右创造财富，右手分享财富。”
他透露出管理员工的一个重要理念就是分享，员工既是财富的创造者，也是享受者。
除了高薪，金士顿每年都拿出7%～10%的利润作为奖金分享给员工，而且常有意外奖励。
福利太好，成科技界的“乌托邦”。
在金士顿，一人工作全家人都可以上医疗保险，一个新人刚工作一个月说小孩生病，直接批准回家6个月薪水照发。
孕妇请假6个月产假薪水照发，金士顿成为技界人人向往的“乌托邦的理想国”。
对内，不强调预算控制等繁文缛节，将心比心，以独特的人情味创造出员工自主管理文化；
对外，“做生意就是做人”，“OK，就这个价钱，赔钱也跟你做。”视承诺为最关键的原则。
为了维持企业文化不上市
而今，杜纪川和孙大卫依然坚持宽容、友善的文化管理观，与员工、伙伴和社会向善相处，包括捐助大量的慈善事业。
为了坚持自己的文化，他们甚至一直拒绝公司上市。这也是金士顿另外一个令人称奇的地方：无贷款，无融资，不上市。
在一个日新月异的行业，像老干妈一样，用最传统和朴实的理念，干出了最顶尖的成绩。
“因为上市公司文化和我们完全不同，完全讲利益。我不相信人生价值是追求每一季或每一年的绩效一定成长，如果有一季的绩效没达成，那又怎么样呢？”
孙大卫说，“所以，放轻松点，反正我们也不缺钱，也不要获利了结，股票不用上市，可以维持我们自己的文化。”
金士顿的成功，得益于天时地利人和，各种因素结合，很难被复制。但是金士顿的人性化管理，很多值得我们学习。
对我们大多数的中小企业来说，就算做不到像金士顿一样对待员工，但是有两个东西，是必须要有的。
1、物资薪酬保证员工生存和发展。
2、尊重员工，关心员工，员工在企业做得开心，愿意跟随企业共成长。
没有这两样，员工很难全心全意为企业卖命。
对国内企业来说，如果用传统薪酬模式，加薪就等于加成本，利润下滑，很多时候巧妇难为无米之炊。
但如果采用下面2种激励模式！则可以实现，给员工物质保证，以及应有的温情，但却不会增加企业成本！
真正有效的激励机制，必然是引导人向上发力，激励员工做出高价值，并让员工得到高收入。
一、KSF全绩效薪酬模式
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
举个例子：
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道：
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
...
企业的效益越高，人效越高、成本越低、生产经理工资越高。反之，如果企业效益不好，员工薪酬也会受到影响。真正让员工和企业坐在了同一条船上。
KSF原理：为何加薪不加成本？
1、涨工资分钱分谁的钱，分哪里的钱?
分钱要分的事市场的钱和浪费掉的钱，分钱的钱来自于新价值点和超价值的钱，高效的钱；
2、为什么要给你分钱？
你创造了高产值，提高了人效，超越了历史的价值，做了更多的事情；
KSF设计流程
KSF案例设计
KSF薪酬模式为什么强大！
- 调动员工积极性，让员工为自己做；让企业和员工利益趋同，思维统一；
- 挖掘于员工潜能和价值；让管理者状变为经营者；
- 强调企业和员工的公平与平等交易；拒绝浪费是资源发挥更大价值，切掉浪费；
- 平衡推动企业向上发展；促进企业利润快速增长；
- 固定薪级容易养懒人，改为定薪幅和订职业规划；
- 定岗位为部门岗位添加阻碍，改为定产值、架子；
- 定编定员造成人效浪费变低，改为订预算和产值；
- 定任务量使执行力变差，改为订目标和标准；
1、PPV量化薪酬法——适合二线操作层岗位
PPV量化薪酬法是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
二线薪酬模式
以前台文员PPV薪酬方案
- 1、前台工作项：1500元（每天约3小时）
- 2、公司考勤工作项：200元（要求考勤表无差错无延迟）
- 3、微信维护客户项：400元（好评率、点击率有相关标准）
- 4、网络产品销售：按提成机制执行
- 5、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
- ...
PPV模式有什么作用？
- 1、公司根据实际工作量配备相应的人员，避免养闲人的情况，减少人效浪费
- 2、员工的每一项工作都有报酬，工作积极性会大幅提升
- 2、员工可以提高工作效率，身兼多职，为自己加薪。
- 3、所有工作，必须达到一定的标准，才能给以加薪，这就要求员工必须对工作结果负责。
三、合伙人模式，复制像老板一样操心的人！
老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。
合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。
企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。
员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
企业只需要和员工签订协议，即可完成这个仪式，把员工都成为真正的合伙人。
对大多数人而言，努力工作的目标，只是为了人生能够更快乐、幸福，甚至轻松一些，而工作已越来越大面积地占领了我们的人生。
甚至，工作不快乐，就是人生不可快乐。
员工爱老板多一点，老板爱员工多一点，世界就会多一点美好的人间。
但老板你比较厉害嘛，你的爱要主动多一点。主动和员工分享发展成果，企业必然越来越强！
工作当然会有压力，生意自然会有竞争，但不要让生活只有战斗，人生只是战场。
最重要的是，人性一点，也能够成功。
对此，你有什么看法，欢迎分享你的见解！
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