小编导读 随着人力资源价值的驱动，越来越多的企业以三支柱或者BP的形态推动HR,更贴近业务，HBRP的配比是如何？阿里政委需要什么样的特殊能力？BP大部分的工作集中在招聘正常吗?深入业务的环节中到底怎么做？HRBP的价值如何衡量？
本文内容来源于上海《HRBP/政委训练营》晚间沙龙，由编辑熊童子进行编辑整理
嘉宾:陈昱明(前阿里组织发展专家，现饿了么HRD)
一、BP的核心价值所在——与业务同步
如果要BP发挥价值，一定要将他从事务性的工作中解放出来，如果HR团队忙碌于招聘、员工关系这类业务，其实这个团队的这个核心价值并没有真正的发挥出来。真正的BP，当他们去做业务，能够根据现在的排兵布阵、目标以及业务策略作为做事情的落脚点。
举一个比较理想化的例子，业务团队在跟BP提招聘需求的时候，BP一般怎么反馈？需要招什么样的人，大概成绩是什么样子的？需要他负责哪一块的工作，有没有目标的公司。
但是其实BP要能够主动去告诉他搭档的业务负责人，你现在需要招的人，层级大概是什么样？具体负责哪一方面的工作？如果业务方现在需要拓展的新业务的话，要告诉他这个业务现在需要招一些什么样的人，目标都在哪些公司？BP应该跟他一样了解这个团队，比他更了解团队到底需要什么样的人。业务负责人知道的事情HR必须都知道。HR和业务负责人的区别就是业务负责人做选择和判断，并为此承担责任，BP就不需要。
二、业务团队的BP要具备——爱人的能力
阿里政委跟其他公司的BP不一样的地方在于，他们能说出团队内所有人生日。结婚纪念日，孩子的生日以及拥有所有家属的手机号码。这种对员工的关注，不是因为公司规定而要这样去做。
因为业务团队都处在高强度的业务循环当中，就像流水线上的工人，内心个体的情感需求是无法得到满足的，所以他们所扮演的角色其实是粘合剂或者情感的催化剂，去满足大家在缓解高度紧张的业务压力之下的内心的情感需求。
时至今日，在一些初创的销售型的团队，这种做法是有必要和有价值的。如果你不能对于你的团队掏心掏肺去爱他们的话，你凭什么指望他们在打仗的时候为你舍生忘死？一个好的业务团队BP应该是什么样子？首先他们很爱那个团队，并且能及时的帮助业务负责人补位。
三、战役三部曲——定目标 明架构 划路径
年度业务规划大家都不陌生，通常路径是BOSS先把他的目标定下来，各个单元按照自己的业务和工作量重新拆解就可以了。我们当时提了一个新的建议：什么信息都不要给，让下面自己先提交一份2018年的规划，来看看大家的步调和节奏是否一致？大家的路径是否相同？
如果老板什么信息都不传递，下面这一层自己来做目标，其实是很难达成一致的。其中的规划包括业务经理建议的开店计划。当时有400家店，明年要开多少家店？有人说500家，有人说能开800家，而老板的想的是4000家。其实组织内部的信息并没有那么的清晰和通畅，所以首先要想办法让组织内部达成共识，所有的信息清晰一致。
清楚我们所面临的状态，可以形象地比喻为打仗，要拿下这个山头：
首先要想该打几场仗，分成几个战役打过去，每个战役打什么，明晰每一场战役的策略是什么。
比如说第一场战役，只要会砍刀 就可以了。
第二场战役，则需要有人拿手枪去打。
第三个战役，需要有人拿冲锋枪去打。
第四场战役，需要飞机轰炸。
根据每一场战役的打法，接下来再看看团队里有没有人会用刀，有没有人会用手枪，有没有人会用冲锋枪，有没有人会开飞机，这叫人才盘点；不会用刀的人教他用刀，这叫培训；如果觉得教太慢，直接招一批会用刀的人，这叫招聘。
战役规划清楚后，接着划分队伍，规定每支队伍的出场顺序，这叫架构。每支队伍有各自的顺序和各自的功能，这就是组织架构和能力模型。目标设立以后，HRBP再负责做相关的执行。
四、战役三部曲案例分享
如果联系到实际来看，比如说今年要开几家店，根据目标，要考虑的第一件事就是店开在哪，即选址逻辑，第二如何营业，包括装修、水电等等。其实只要财务流程跟得上，几个关键战役自然而然就跟得上，关键战役跟得上之后，再去考虑配备人员或者配备资源。
提醒大家注意的是：大多数老板其实对这些东西都是有概念和轮廓的，但是他很难去系统性的把这些东西串联起来。这件事情从上到下的落地，存在着大量的工作：
底下的人究竟会不会砍人？团队有三五个人还容易了解，假如你团队三五百个人，他如何知道哪些人可以砍人，哪些人可以打枪呢？这就需要有人帮他去做。你要跟你的老板说清楚哪些人可以干什么，现在在市场当中的行情是什么样子。
尤其是大公司，每个部门负责的业务单元不一样，大企业里面有不同的工种，每个人的功能有自己的KPI，你知道其实每个角色在不同阶段发挥的功能和作用不一样，如何能让他们更好的协作。
其实关于这方面，老板其实多少心里都有数，但是老板在做这样的布局的时候，他未必有具体的策略。
五、BP无法带来直接利益怎么办 ——上一个台阶看事情，下一个台阶做事情
业务部门觉得给他们带来直观的业绩提升是最有帮助的，但这往往是比较困难的，我建议不妨当业务定出来之后，就开始下沉一级。不断了解下一级的部门负责人是否了解组织目标、工作内容以及核心策略，只要有一个人有问题，则业务的向下分解和逐步落实是有问题的。
这件事情做出来有什么好处？让这个组织里面到从员工开始到最顶层的那个人都很清楚今年要做什么事，并且知道怎么做。清楚自己处于哪个位置以及如何发挥作用，从下级层层往上打通，帮助他们把业务目标、关键策略、资源、认知全部都达成共识，这就是
价值。在这个过程中就要求要与业务的深度沟通，深入地沟通前必然先有了解。
曾经有这么伙伴初尝客服工作时，因为他从来没做过客服，甚至不懂客服每天都在干些什么，所以很难跟业务员以及一线的人员地沟通，但他做了一件事，他提前跟业务团队人打好招呼，早上8点半就来到办公区并开始记录，包括他们的习惯动作、工作内容、工作细节等方面，花了一两个星期的时间跟了一批人，结果他对这个业务基本上完全掌握。
接着开始思考，为什么你处理case要按时间的正序排？你为什么要按照倒序排？你为什么按照类型排？
所以说好的沟通办法就是，你进到他们的业务场景当中去，别把自己当hr，去观察最细致的东西，这给你带来两个好处：
第一，你对业务整合的列入和所有的细节会很清晰。
第二，那些业务的负责人，当他们走上管理岗位的时候，就注定他们对业务细节越来越不够重视。如果你们给他们补充业务细节上的东西的话，你的话语权会越来越大。
从业务细节当中去了解业务，这样就更容易去走进他们。你的表达的东西也会更加影响他们，同时你对业务的理解也更加深入。六、价值一致性
举个例子，现在60%以上的BP以招聘为主工作内容，那么招聘达成率是否是HRBP所要追求的目标？这个很复杂的问题可以很简单的看待：有些BP的视角是招聘达成率，但有些BP的视角是所谓核心岗位在岗率，大家其实是有不同视角。
你在追求核心岗位在岗率，还是招聘达成率？
组织在追求核心岗位在岗率，还是招聘达成率？
判断这件事情的价值在于你想要的东西跟你所追去的是不是一样的。
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