訓練成效評估的四個層次
目前理論上與實踐中最被廣泛應用的是Kirk Patrick博士所提出的訓練成效評估的四個層次。
（一）反應評估（Reaction Measures）
所謂“反應評估”是評估學員對課程的滿意程度。通常是於課程結束前邀請學員填寫課後問卷以瞭解學員對課程的滿意程度，並將蒐集的意見作為未來舉辦同樣課程之改善參考。問卷項目通常包括有課程實用性、深淺難易度、時間長短、講師講授技巧等。
這一層次的評估是訓練主辦人員最能掌控的，無論就課程規劃、講師遴選、教材編輯等方面，因此，每堂課後皆應進行課後問卷，並可以學員滿意度作為訓練主辦人員年終績效評估項目之一。
（二）學習評估（Learning Measures）
大家也瞭解，學員滿意並不保證學員學習效果，而學習效果不能驗證，便無法證實訓練對公司的實質貢獻，因此，實有必要進一步進行學習評估。
所謂“學習評估”，就是指根據訓練目標，測量學員對所學的知識、技能的瞭解吸收程度。根據課程類型不同有如下不同的評估方式：
書面測驗（Written Tests） 是用來了解學員對專業知識的的理解程度。常見的書面測驗是於課後一週內舉行書面測驗（包括有是非/選擇/填充題與實作），及格分數大多設定為70分。測驗的目的是為了讓學員能於課後溫習，以便對於最根本而重要的觀念能牢記在心。
模擬情境（Simulation Exercises） 即在課後設計一些工作中的模擬情境，以觀察學員是否能正確應用所學的相關觀念與技巧。這種情境模擬評估方式，通常是在管理技能訓練與顧客服務訓練課程中較常被用來評估學習成效。
操作測驗 舉凡電腦操作訓練，應設計實作題，以便評估學員是否已會操作使用。
學前/後比較（Pretest－Posttest） 即在課前先自我測試對於授課內容的瞭解程度，然後在上完課後再做一次測試，課前/後差異的比較，便表示所學習之處。這種比較法通常是在管理技能訓練中使用。
上述前三種的學習評估方式，亦常被企業作為員工能力評估的方法。
（三）行為評估（Behavior Measures）
即通過訓練前/後行為的改變，以評估訓練對受訓員工績效改變的程度，這樣的評估是最能直接反應訓練績效的。然而，這方面的評估，是有賴於受訓員工主管、同儕、甚至部屬的觀察與回饋。
課前/後問卷調查 要觀察受訓員工行為/績效是否有明顯改變，其實不難，因一般的專業技能訓練，大多是使學員“由不會到會”、“由會到熟練”或“由簡單到困難”，是容易辨識的，所以教育訓練主辦人員可於課前透過結構式問卷，向受訓員工主管調查受訓員工目前能力水準，然後在課後1－3個月再施予同樣的問卷調查，再比較其差異，便可瞭解受訓員工將所學運用於工作中情形。
360度管理能力評估 所謂360度管理能力評估，即是主管、同事與部屬觀察受評人日常管理行為而做的回饋，以協助主管人員瞭解本身的管理能力優劣勢，找出訓練發展需求並施予所需訓練，然後再定期評估受評人的訓練發展成效。但問卷的設計執行需要相當專業素養，諸如首先須與高階經營主管共同界定公司的核心管理能力，然後再分項發展行為導向的問卷題目，最後則找出績效良好的常模（標準）；此外，執行過程中須審慎處理敏感問題；最後，問卷資料的彙總分析，是相當費時耗事，而分析結果的應用解說，亦須有專業顧問引導。故若一般公司要引進，最好能借助企管公司的專業，代為協助執行較合宜。
一般而言，同樣的課程，每位學員的學習與應用能力通常多少都有所不同，這可能是員工本身因素，亦可能是主管或環境因素，但若有執行事後的問卷追蹤，則可督促受訓員工與主管的重視程度，進而達到間接強化學習的效果。
（四）組織效益評估（Organizational Result Measure）
組織效益評估是評估訓練對組織績效，諸如生產力、銷售額、顧客滿意、品質改善等的影響。但事實上，影響組織績效的變數很多，可能是經濟景氣因素、新制度、新機器設備、新主管等因素，所以較難證明訓練與組織績效的直接關連性。僅就最常見的幾種訓練，來分析其對組織效益的關連性：
有關公司核心專業能力訓練 這類訓練通常是公司突顯與其他競爭者更為專業之處，若此能力無法持續精進與傳承，則公司難保有競爭優勢，尤其是高科技產業或知識密集產業。基本上，公司的內部運作通常系圍繞著核心專業能力，若某一環結有誤，將會造成延誤、重做、甚至引發不可控制後果而嚴重影響商譽。以保險公司為例，若前線業務人員要保書填寫不正確，將使核保單位降低出單速度與增加錯誤率，而影響整體運作效率、品質與客戶滿意度；再者，若業務員誇大保單承保範圍，則理賠時則易與顧客發生爭議等。因此，只要提高業務員要保書填寫與保單說明的專業能力，便能大大提升公司生產力與服務品質。
有關電腦技能訓練 通常包括有輸入訓練、Office軟件等操作訓練等。以輸入訓練為例，若原輸入速度每分鐘為20個字，訓練後提升至40個字，則表示生產力提升50％。再以財務人員原需製作一份報表速度為1小時為例，若經EXCEL訓練而降為半小時，則表示生產力提升了50％。從這些數據分析，可顯示電腦科技的使用，能大大提升企業生產力。
有關管理技能訓練 因牽涉到人的問題，較難量化，不過可間接從員工士氣、流動率、員工滿意度、缺勤率等，得知訓練對組織的效益。
有關顧客服務訓練 可以內外部顧客滿意度調查來比較訓練前/後之不同，以驗證訓練成效。
有關銷售技巧訓練 最直接的驗證方式，則是業績是否有所提升。
整體而言，訓練是協助企業員工能有效地執行任務，因此，透過訓練至少應可將員工績效提升至一定可接受水準，讓上述潛在隱藏成本，降至最低，進而提高生產力。
訓練到底貴不貴
一次完善的課程舉辦，需要通過PDCA的管理循環，才能精益求精。因此，除了課前縝密規劃與課中細心執行外，檢核與修正更是不可少，而訓練成效的評估即是扮演著這重要角色。此外，規劃課程時，還應本著“以終為始”的原則，將預期訓練成效納入考量，然後再發展合適的訓練內容與教學方法，如此才易確保達到預期的訓練成效。
然而，客觀的訓練成效評估必須能回答兩個基本問題：
一、是可否造成“學習”、“行為”與“組織效益”的改變？
二、前項的改變是否是因“訓練”而發生？
一般而言，訓練的成本是較易計算的，其包括的成本，不光是因訓練所發生的成本，如講師費、教材費、器材費、場地費、差旅費與住宿費等，尚包括訓練承辦人員與受訓人員的薪資，真可謂“訓練很貴”。因此，舉辦任何課程實有必要於課前詳細地做好訓練的成本效益分析，以便辯護“不訓練更貴”。
從前一單元的組織效益分析，有效的訓練的確可降低隱藏成本、提升生產力，若將這些隱藏成本轉換為實際的費用節省或收益增加，便是公司直接的獲益，也就是訓練主辦人員對公司最直接的貢獻了。
（本文作者鄧玉金，資深HRD，知名培訓師，《招聘的8節實戰課》著作者，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請註明作者和出處）
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