中國居家行業的市場規模達到4.5萬億，與餐飲行業規模相當（3.9萬億），超過汽車行業（3萬億），僅次於房地產13萬億。
尷尬的事實是海底撈營收都100億元了，最大的裝修企業（東易日盛）才30多億元。
怎麼辦？
紅星美凱龍提出“第二開發商”的概念，這或許是正確的戰略。
一句話：向開發商學習！
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“第二開發商”概念的由來
為什麼萬億規模的行業，卻出現不了百億規模的企業？
這是家裝行業最著名的一個問題：明明行業規模達到4.5萬元，裝修行業的老大----中國家裝第一股東易日盛的年營收也只不過30多億元。大行業，小企業。
按照常理，應該出現一個規模達到房地產領先企業十分之一的公司，它的營收應在500億元左右。可事實是：裝修行業做的最好的公司都沒有達到碧桂園或恆大的1%。
這一定是家裝企業的經營邏輯出現嚴重問題。
汽車行業的總規模為3萬億，上汽集團的銷售693萬輛，收入達到了萬億元規模。
房地產行業的規模為13萬億，碧桂園銷售收入達到5508億元，恆大地產銷售收入5104億元。
家居行業的規模4.5萬元，“家裝第一股”東易日盛銷售收入36.5億元，歐派營收剛剛過100億元。
餐飲行業規模為3.9萬元，海底撈的營收約100億元（海底撈不一定是營收第一的企業）。
（以上數據均為2017年）
紅星美凱龍的車建新肯定一直在思考這個問題。為什麼紅星美凱龍服務的商家總是做不大。
要知道，紅星美凱龍的駐場商家總是處於弱小、凌亂狀態，直接導致紅星美凱龍的管理成本與營收面臨挑戰。100家小商家與20家大商家的管理難度，孰高孰低，一目瞭然。
紅星美凱龍想給大家信心，讓商家的格局高一點，振臂一揮，讓我們向開發商大哥學習，我們做“第二開發商”！
向開發商大哥學習，做“第二開發商”
如果說從取得土地到完成毛坯房的交付，是“第一開發商”，那麼，從毛坯房到精裝房所涉及的企業，如裝修企業或家居企業（包括全屋定製、傢俱）則是“第二開發商”。
“第二開發商”概念的橫空出世，本來應該如同給總規模達到4.5萬億的家居行業注入一針強心劑，在此概念的啟發下，很快就會有企業脫穎而出，成為百億企業或千億企業。然而，所有企業都辜負了紅星美凱龍的一片苦心，對此無動於衷。
2016年8月27日，紅星美凱龍宣佈在全國範圍內正式啟動精裝中國行動，紅星美凱龍副總裁張賢，在現場首次提出了“第二開發商”的概念。
“第二開發商”概念橫空出世
第二開發商是什麼鬼？
第二開發商，是在消費升級背景下，房地產行業細分出來的新角色。
在房地產界，傳統的開發商主要聚焦在從地塊到毛坯的開發階段，可以稱作“第一開發商”，而從毛坯到精裝階段的開發商即為“第二開發商”。（https://baike.baidu.com/item/第二開發商/20385940?fr=aladdin）
而早在2011年的時候，紅星美凱龍已開始為優質樓盤提供部分產品的集採供應，探索精裝住宅產業鏈融合方向。近期推出的“精裝中國”行動（每年遴選100個優質樓盤合作），意味著紅星美凱龍將從“家居產品供應商”升級為“第二開發商”，而紅星美凱龍將整合自己的客戶（裝修公司、建材家居軟裝供應商）更高效為購房者提供優質服務，彌補開發商精細化與差異化的不足。
當然，這些對紅星美凱龍是非常有利的，對裝修公司而言也是一次巨大的機遇，有可能擺脫服務於零星客戶造成運營成本居高不下的弊端，從而走向一條規模化發展之路。
“開發商”不僅是一種身份更是一種先進的商業模式
裝修企業常常感慨自己命苦----這個行業門檻低，競爭激烈。
房地產開發商則是另外一番情景----門檻高，賺錢容易。例如，現在一線二線城市根本不需要銷售，都是搖號買房，200套房子常常有超過1萬多人參與搖號。
其實，這是誤解。
裝修企業到應該慶幸自己進入的是一個“現金流充足的行業”，裝修企業一手收著客戶的預付款，另外一隻手握著材料商家的應收款，在中國還真找不出還有哪個行業如此輕鬆，一點都沒有現金流的壓力。
雷布斯也做不到。
小米的飢餓營銷常常被人詬病，說是“雷軍耍猴”：購買小米手機要先付款（且要搶購）一到兩週（甚至更長時間）才能收到手機。這樣，小米就可以巧妙佔用大量資金。
小米與裝修企業相比，還是要“稍遜風騷”---手機行業競爭激烈，最緊俏的元器件，如高通CPU，三星內存，索尼攝像頭，這些可都是要付款後才有可能拿到貨。
裝修公司則不然，所有材料都是延遲兩週以上才付款。
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有人戲稱：裝修公司只要規模大，可以不用賺錢，只要把佔用的資金利用好行了，資金收益就是利潤了，無風險的短期理財產品成為裝修公司重要的收益組成部分。
當年，國美就是靠著“類金融”模式發家的。
開發商的現金流其實是非常緊張的。
現在獲取土地的方式都是“招拍掛”，從拿到土地的那一刻開發商就承受著沉重的財務負擔，開發商爭分奪秒縮短項目銷售時間----只有拿到預售證開始銷售，開發商才能實現現金流的流入。在此之前，土地款，報建費，設計費，營銷費，管理費，財務費等等，數目都是以億元，以百萬元 來計算的。
當然，會通過貸款（要承擔利息）和要求建築公司“墊資”緩解自己壓力。
但這不是開發商成功的原因，開發商的商業模式其實是“不惜代價，整合最優秀的資源，完成最高的目標”。
不惜代價
整合最優秀資源
完成最高目標
開發商自從拿到土地後，就如同過河卒子沒有回頭路了。不論項目開發過程中遇到什麼困難，開發商都只能想辦法把所有困難一一克服。孫宏斌遇到宏觀調控，為了保住融創不得不賣掉順馳；許家印為了融資要陪著香港大佬打牌。
與購買土地的幾十億甚至數百億巨資相比，什麼上千萬元的售樓部，幾千萬元的營銷費，年薪數百萬的高管，這些統統都不算什麼，開發商就是有“不惜代價”把項目做好的氣魄，就是死也要轟轟烈烈。
開發商還在不斷整合最優秀的資源，無論設計、創意、活動、媒體，只有有更好的一定毫不猶豫更換。始終保持開放心態，整合最優秀資源為自己所用。
最後，開發商一直都以“最高目標”要求自己，無論結果是否做到了，有一條就是在做事的過程中始終堅持“最高標準”。
這是開發商獨有的商業模式。
因此，如果裝修企業向成為“第二開發商 ”，想成為開發商那樣的規模企業（把自己的規模做到幾百億甚至千億），就只能按照開放商的商業模式。
裝修企業邁過100億關口首先要改掉的三個“惡習”
第一惡習：高比例的提成制
目前裝修公司的經營模式，就如同解放戰爭時期國軍打仗。
國軍打仗，司令會許下“拿下某某縣城，所有士兵獎賞大洋十塊，所有軍官連升三級”。
看明白沒有？是讓士兵先拿下某某縣城才能夠得到大洋十塊，如果打了敗仗，自然就別想大洋的事情了。
士兵想發財？那就先給國軍作貢獻，這像不像家裝公司的提成制？裝修工程毛利40%,銷售人員提取10%，設計師提取10%。看似提成比例很高，但是底薪很低，這明擺著是先讓員工實實在在給公司創造利潤後才能分一杯羹。員工肯定會這樣想：既然我能簽單為啥還在你這家公司幹？另外一家提成更高，帶著客戶一起走。
高底薪才是是對員工能力認可的唯一辦法。
高提成只會導致一個結果：沒能力的人被動離開，有能力的人主動離開。
對比：開發商首先做的是高新聘請人才，底薪是對人才的認可和尊重。
結論： 穩定的高薪酬會吸引越來越多的人才聚集，高提成的模式會讓能力強的人快速流失。
第二惡習：凡事都往壞處想
沉醉於自己以為正確的成功經驗，拒絕接受新鮮的思想和先進的技術，對所有的洽談合作的機構首先表現懷疑，搬出“費效比”等常規經驗判斷失敗的風險。
凡是都往壞處想，從來不想一想“這事如果成功了，會怎麼樣”？
----如果別人做過，我就考慮做。
----如果別人沒有做過，我肯定不考慮。
對比：開發商是思維從來都是這樣想：“這件事情，如果我做了會得到什麼好處？”“最好是別人沒有做過的”。
開發商其實很有原創精神，不僅產品不會100%抄襲同行，而且所有的營銷活動都首先追求與眾不同，最好是別人沒有玩過的。
結論：往壞處想的人只會得到一個壞結果，往好處想的人往往會得到好結果。
第三惡習：沒有實現目標的決心
裝修公司不是沒有經營目標，它也有月度目標，季度目標，年度目標。
為了實現目標，裝修公司也是通過劃分“戰隊”“戰區”等方式進行目標分解，也通過“打雞血”方式對團隊進行激勵，也通過電銷和網推等部門進行協同作戰，然而，真的是沒有實現目標的決心。
北京大學國發院、華南理工大學接受陳春花教授說過：企業制定多高的經營目標都不可怕，都不是問題，問題只有一個，有沒有與完成目標相匹配的資源。裝修企業除了匹配人力資源之外，依然是陷入一個死循環：不是先給資源你來完成目標，而是你先完成目標我再給你資源。
裝修公司在討論一項營銷活動是否執行的時候，不是認真地評估這些活動成功的概率（市場營銷本來就不是如同財務或工程一樣嚴謹，營銷活動本來就只是一個成功的概率問題），而是說“誰承擔這次活動的費用誰就做”。
開發商不是這樣考慮問題的，在樓盤開盤之前，沒有人知道此前所做的營銷活動哪一件對銷售起作用了（事實上，營銷活動起的作用是綜合的，誰能說出客戶是看了戶外大牌還是聽到電臺廣告來購房的？或者僅僅是路過？）開發商不管這些，“買賣做不做，攤攤要扯圓”，售樓部，樣板間，戶外大牌，示範景觀，交通指示，圍牆道旗，電臺網絡，夾報傳單，現場活動，商家聯盟等等，全部都一板一眼動起來。
開發商項目開盤即售罄，就是因為前期所做的全部工作。一句話，捨得投入。對比裝修公司，只能呵呵了，開發商是立體作戰，系統作戰，而裝修公司充其量是打冷槍的游擊隊。
問題來了，有人說裝修公司沒發與開發商比，一個樓盤產值都是幾個億。問得好，裝修公司難道不是做的大買賣？一單十幾萬的生意，除了房地產還有哪個行業可以比？
結論：花出去的錢才是錢，敢花錢是膽識，會花錢是藝術。
學習開發商先進商業模式，輕鬆突破100億元大關
2003年，萬科銷售收入為63.8億元。
2003年，中國房地產投資規模超過1萬億，行業進入萬億規模。
房地產大佬關心的是：一個規模超過1萬億的行業，會不會出現一個銷售收入超過100億元的企業？可能很多人都在想，但是沒有人敢相信，包括萬科的王石。這一年，萬科的銷售收入為63.8億元。
這種沉悶的局面被一個叫孫宏斌的人打破了。
沒錯，就是168億元拯救樂視，631億元買下萬達13個文旅城76個萬達酒店的孫宏斌。
2003年7月，當時孫宏斌是天津順馳的董事長，他在重慶的中城房網會議上進行了中國房地產歷史上可能是最精彩的發言。
“順馳要打敗萬科，做中國房地產銷售冠軍！”“順馳要成為中國第一家銷售過100億元的公司”
坐在臺下的王石當即反駁他“睜眼說瞎話”，更多的大佬則將之當成笑話一則。而孫宏斌的反擊則是“難道我們不能有理想嗎？”
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王石顯然受到刺激，萬科不久就制定了“10年時間萬科銷售達到1000億元”的戰略發展計劃，後來萬科提前2年時間成為“中國第一家銷售收入超過1000億元”的開發商。今天是碧桂園與恆大雙雙超過5000億元。
想一想都感到不可思議，今天區區5000億元都不在話下，當年為什麼連100億元的目標都感到不可思議？
因為後來的開發商走向了真正的專業化運營：市場研究、規劃設計、廣告宣傳、銷售代理等等，專業化分工大大提高運營效率。
一句話，當年開發商從幾十億元到千億規模的模式，就是今天裝修公司要走的路。
開發商幾十億元規模的時候，所有事情都是開發商自己做：廣告自己做，銷售自己做，物業管理還是自己做。
今天，裝修公司從業務上與開發商一脈相承，如果能夠打破“自給自足的小農模式”，走向專業分工之路，憑藉比開發商更有利的現金流優勢，成長速度會比開發商還快。
幾點預測：
銷售設計師的雙重身份將分離：設計師只負責設計，銷售則出現類似房地產的代理公司專門負責對接客戶與設計師，以及簽約。
裝修公司出現真正意義的營銷策劃部門，將廣告設計、網推、活動外包給專業公司。
躲進寫字樓難尋蹤跡的裝修公司會門可羅雀，做生意講究的是口岸。
銷售人員或設計師會經過歐派、索菲亞、美標、美的等商家進行“專業認證”。
客戶畫像與裝修公司品牌將建立密切關係，進行市場細分，只服務自己的目標客戶。
裝修公司碩大的展場將成為一個獨特的“共享空間”，裝修公司會格外關注“人氣”指數。
裝修公司的效益與展場面積的平方成正比。
裝修公司比拼的不再是價格，而是服務、生活方式，格調。
小結
“第二開發商”為裝修公司指出一條可行的戰略發展之路。
裝修企業本來就應該向開發商一樣整合資源，不應該成為勞動密集型企業。
對標開發商，向專業化轉型。
先匹配資源，按成功假設去做，才能實現超預期的發展。
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