“報價”一詞，通常非標產品或服務企業用的比較多，標準產品通常是用“定價”。這裡主要談談非標企業（產品或服務）的銷售報價。既然是非標，那就意味著個性化，市場上沒有統一的銷售價格。
從財務角度看銷售報價，這可能是一個有爭議的話題，很多人認為財務不是萬能的，最好不要越界，管好自己的那一畝三分地就好了。其實同一件事情從不同的角度去看，得出的結果是有很大差異的，財務不論看什麼都擺脫不了專業侷限，所以談不上越界，只是讓決策者多了一點參考依據。
銷售報價是企業比較核心的內容，大家都很重視。老闆們和銷售部門也希望財務能協助報價部門，至少可以把真實的成本報給銷售部門。但任何未生產過的產品或服務，財務也無法拿出真實成本，只能是估算成本，估算實際上大家都會。其實在產品的研發環節，財務是可以根據圖紙中的材料數據及中小實驗的材料數據和人工成本數據測算出相對真實的成本，這個環節是很多中小企業忽略的。國內大部分企業把財務定位在開票和收款之後的環節中，很少有意識地讓財務參與到市場與研發環節，造成後端成本管理的困難，也影響到報價的準確性。
產品的報價及定價有多種方式，比較普遍的就是成本加成法，另外比較稀缺的資源或技術會採用市場需求法。最簡單的成本加成法，就是根據預估的原材料成本加成，通常情況下如果銷售額的50%是原材料及配套設備成本，能產生30%的毛利，10%的淨利潤，70%的原材料及配套設備成本基本沒有什麼淨利潤可言。不論原材料成本加多少成，這個銷售價格得是市場和客戶可接受的，只要有競爭，成本加成就不可能由著哪家企業的性子來。
非標產品的原材料及配套設備成本體現了技術含量，被市場和客戶可接受的價格，原材料佔比越低說明競爭力越強。另外，如果競爭者原材料及配套設備成本相差不大（也就是技術不相上下），管理效率越高，競爭力也越強。比如競爭者的原材料成本都佔銷售額的60%左右，某企業還能有10%的淨利潤，那管理效率真是用到家了。
還有一種方式是根據客戶需求來報價，你所提供的產品能為客戶節約多少成本或多產生多少收益？比如用設備替代人工、用IT系統替代人工的日常監測、節約多少能耗等等，原有的成本是多少？用了新設備之後的成本是多少？客戶把節約出來的成本或是增量收益分一半給你都是願意的，這也是供應商為客戶所創造的價值。
能採用這種方式報價的供應商，擁有的技術或資源相對來說是稀缺的，報價可以遠遠高於成本但能被市場及客戶接受。比如最近有朋友諮詢模具開模之前的3D打印出來的打樣產品的成本管理的問題，以前是模具設計出來開模，經常會出現報廢情況，損失會比較大。現在是模具設計後用3D打樣出來，都沒問題了再開模，可以減少開模的報廢損失，此時3D打樣的報價是可以根據市場需求定價的。另外3D設備的購買成本和運行成本都比較高，在銷量不穩定的情況下分攤的成本也不均勻，成本加成的報價方式基本成了偽概念。
產品在不同的階段，報價的方式也不同，新產品研發出來投入市場，從客戶開始接受、銷量爆發、批量競爭者進入、退出市場，每個階段的報價方式是不一樣的。銷量爆發的時候採用市場需求法來報價（獲取高收益）；批量競爭者進入時採用成本加成法來報價（穩定市場佔有率）；也可能多種報價方式混合使用。不論標準產品還是非標產品都有生命週期，從研發（非早期）到退出市場，大概有10年的時間，這個過程中怎樣獲取高收益同時又能打壓競爭對手（為升級產品鋪路），報價是有講究的，不只是銷售部門或報價部門的事。
還以模具行業的3D打樣為例，前期是以市場需求報價，因為模具企業為了減少開模報廢損失，選擇打樣的可能性比較大，此時3D打樣的成本低於開模報廢損失的一定比例，客戶自然就會接受。但因為3D設備折舊費和運行成本等固定成本比較高，沒有打印量的時候即便是以市場需求報價，也不一定會有多高的利潤。所以財務需要測算每年的打印量，分別測算幾個打印量（100個、1000個、10000個）的單位成本以及其他相關數據作為決策依據，企業可以和一些渠道合作，儘快佔有市場獲取高毛利。等到佔有一定市場規模的時候，競爭對手開始跟進，此時的報價可能逐步轉為成本加成法，仍然可以獲取相對穩定的收益。
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