我们所讨论的“技术”是指跨行业的生产技术体系，即为实现生产目的共同协作组成的各种工具和规则。技术管理是指班组长将技术及系统组合到班组生产活动中，建立良好的生产秩序，并指导、督导员工运用技术体系做正确的事，以实现生产的目的。
班组长首先要清晰员工的技术能力。如果员工技术能力不足，班组长的首要职责就是培训员工，使之能力符合完成目标任务。其次是完成技术体系实施的准备工作，即在班组逐步建立技术体系有效实施的良好环境与条件。第三是指导、督导员工正确运用技术体系实现生产目的。技术管理主要内容包括：工艺管理、质量管理、标准化管理、设备管理、技术革新。
工艺管理。
工艺是利用生产工具对投入品进行增值加工或处理，使之成为产出品的方法、步骤与过程，是班组员工生产的先决条件与作业依据。工艺管理是指班组长为保证产品或者服务的质量，督导员工落实工艺文件、严格工艺纪律、执行工艺规程，并通过工艺检查发现问题、采取措施的过程。
班组是工艺实践的场所，员工是工艺实践的主体，所以，在班组构建工艺实践的理想环境与督导员工严格工艺纪律是班组长在工艺管理中的首要职责，而在班组构建工艺实践的理想环境氛围则是对班组长履职能力的最大挑战。这是因为工艺是员工规范作业的依据，长期人为控制员工根据工艺规范作业容易使班组长和员工产生心理疲劳，很难保证工艺规程执行的稳定性与持续性，而理想环境的氛围控制能够使员工执行工艺规程的被动行为逐步转变成行为习惯。
班组长在工艺管理的过程中还应该具有对班组关键岗位或者工序的识别能力，进行差异化的管理与控制。而保持班组工艺文件的正确性、合理性与完整性也是班组长工艺管理的职责。
质量管理。
质量，根据ISO质量体系定义是指“一组固有特性满足要求的程度”。这个定义可以是指产品或服务，也可以是指活动或组织，具有广泛的包容性。班组质量管理是班组长通过班组组织系统进行质量控制、质量保证和质量改进，确保质量指标实现的管理职能活动，其主要履职行为是在全面质量管理和ISO9000质量认证的理论框架内运作。
班组是质量指标实现的场所，现场的质量控制是质量保证的基础，由于产品（服务）是过程的结果，所以过程的质量决定了产品（服务）的质量，而过程组成了体系，这也就决定了现场的质量控制不仅是班组长的个人控制，而应该是班组组织体系对它的控制。所以，班组长在质量管理活动中应该具有运用班组组织体系控制作业过程，确保过程满足“顾客”质量指标要求的履职能力。
其次，质量改进是不断完善班组人、机、料、法、环体系的持续过程，从班组长角度容易产生认识盲区和心理疲劳，而感受最敏感与最深刻的是操作者本人。所以，班组长还应该在班组具有领导员工运用PDCA循环工作分析方法、组织开展质量管理小组（QC小组）活动的履职能力——其重点是把班组的质量问题变成员工的攻关课题并组成团队攻关，通过团队攻关培育员工持续质量改进的意识、行为，使之成为习惯。
标准化工作。
标准，是对重复性事物和概念所做的统一规定，主要分为技术标准和管理标准。班组标准化工作分为二个方面，一方面是贯彻执行生产技术的国家标准、行业标准和企业标准；一方面是班组标准化作业，即对班组自身的作业、操作和管理环节进行统一化、规范化、程序化和简化。其中，工序操作标准化是保证班组产品（服务）质量和劳动效率的基础，是班组标准化工作的重点。
标准与标准化工作基本上是由上级指挥链予以规范，班组长的主要职责就是在班组贯彻落实标准化的工作，所以，班组长在熟悉班组标准化工作内容的前提下，首先应该具有指导和督导员工按标准化作业的履职能力。
其次，标准化作业是指安全生产“顾客”满意产品而无浪费，并由任何人都能遵守的理想作业条件构成的系列过程。这种“理想作业条件”从班组角度还会随着人的认识和技能提高而不断变化，所以，班组长还应该具有带领员工审视固有作业习惯、优化标准化作业的履职能力——具体体现在以“要素山积表”为操作工具，对每道工序操作者的作业活动进行动作和时间分解并做出记录，然后用直方图的形式表述出来，以便发现某道工序作业动作或者时间的不合理性，从而改善作业标准、提高整体效率。
总之，班组长只有对班组重复性的作业才能进行标准化的工作，如果作业是随机性、无规律或者一次性完成的，那么实行标准化作业就没有必要，硬要强制进行标准化作业反而造成更大的浪费。
设备管理。
设备，是指在生产中使用的各种机械和装置，也包括工具。设备、工艺、操作是企业的三大技术基础，而设备状态完好与否又是搞好工艺、操作的先决条件，因此，设备管理是指对设备和工具正确使用与维护并做好原始记录，使设备与工具经常处于良好状态的管理过程。由于班组是设备直接使用的场所，员工是设备的直接操作者，所以，班组长在设备管理工作中首先要具有指导、督导员工熟练掌握设备性能和操作方法，落实设备安全操作规程与维护保养制度的履职能力。
在此基础上，班组长在班组设备管理的履职过程中还应该培育自己具有推行全员生产保养（TPM）活动的能力。TPM是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系，其理念之一是要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用，所以，班组长在班组推行TPM应该掌控二个关键点：一是培育员工自主参与的意识，二是培育员工设备维护保全的技能。
技术革新与合理化建议。
技术革新是指对班组机器设备、工具、工艺技术等方面所作的改进和革新，主要是对“物”；合理化建议是指有关改进和完善班组生产、经营或服务等技术与管理方面的办法和措施，主要是对“事”。中国企业提倡在班组开展“技术革新和合理化建议”活动，也是具有中国特色的企业基层管理活动方式，其实质比日本人或者美国人提出的具体管理活动方式更具有普遍意义，因为它概括而形成了指导基层管理实践的一般方法——具体体现在中国企业班组中所开展的“五小”活动，即小改革、小发明、小创造、小设计和小建议。在班组中推行技术革新和合理化建议并完善其活动，也应该是中国企业班组长们的历史责任，我们不要妄自菲薄，在履职过程中虔诚实践并完善它，而使之形成一套操作规范和理论体系。
由于员工与班组中的“事”和“物”是零距离接触，对“不合理性”具有切身感受与领悟，并能从精微处找到解决问题的思路与办法，所以，班组长履职能力的关键是激发员工进行技术革新、提合理化建议的意识与行为，即运用所拥有的职权和资源在班组构建激励员工进行技术革新和提合理化建议的制度、机制与环境氛围。班组长还要明白
，在班组开展技术革新和合理化建议活动，除了能培养与提升员工的技术能力外，更重要的是能转变员工被动工作的心理与行为，是员工自我价值认知与自我效能实现的有效途径并对班组组织产生归属感。作者介绍：周和平老师，益友会湖北分会专家委员会专家
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