高阶领导人似乎应比其他人掌握更多的关键资讯，但事实上领导人所掌握的资讯总量虽然多，但针对任何特定主题，其所了解的仅只是一部分。换句话说，组织的许多角落里，都有一些高阶领导人未曾听闻、但对其决策却可能十分关键的资讯。
例如学生对每位教师教学品质的感受，必然高于校长、院长、系主任；业务人员与经销商来往的方式，经销商一定比高阶主管更了解；采购人员对供应商的态度或行事风格，供应商当然更清楚。在稍具规模的零售业或餐饮业，第一线员工极可能比老板更了解消费者的消费习惯与偏好；顾客也比老板更了解员工的能力与态度。
决策品质高度依赖资讯，然而当组织规模扩大、层级增加以后，组织与层级往往使高阶决策者无法得到足够而正确的资讯。
解决这个问题，除了大家常想到的电脑资讯系统之外，也不应忽略“层级”与“人”所造成的障碍。
在“层级”方面，会议、公文、书面报告等，是中大型组织内部传达资讯的重要方式。然而基层所掌握的资讯，经过层层过滤以后，到了最高层，其丰富程度往往已经大幅降低。高阶领导人未必有能力从其中看到事实的全貌或背后隐藏的问题。
在 “人”方面，各级主管的口头报告当然也是重要的资讯管道，但他们通常只负责局部的业务，可能无法判断在自己业务范围内，哪些资讯与高阶主管决策有何关联。
有些主管为了保护自己、争取资源、推卸责任，或希望影响长官的决策方向，也未必愿意将自己所拥有的资讯，完整而正确地向上提报。
针对以上这些现象，高阶领导人通常会从以下几个方向来处理：
第一，建立多重的资讯管道，以弥补单一管道的不足。非正式的管道当然不宜泛滥，但完全没有这些内外管道，也无法做出周延的决策。
第二，要善用研究调查的方法，定期了解顾客、员工或各种利害关系人的感受与意见。
第三，要给各级主管提供较高阶或策略层次的训练课程，即使他们未必有机会升迁到高阶领导的职位。
经过了这些训练，将更容易体会高阶决策时对资讯内容、形式与时效上的需求。
第四，高阶人员应偶而到现场去了解业务运作的情况或顾客的感受，并把它与从组织内部层级所获得的资讯相比对，进而产生更深入的了解。
第五，高阶领导人本身要学会提问，或从一些片面的资讯中，感受到需要进一步了解的事实或因果关系。我近来主张各级主管都应学习“教个案”，因为在主持个案讨论的过程中，必须讲究提问技巧，以及通过提问来整合资讯的能力。这些技巧与能力对高阶主管搜集与解读资讯是不可或缺的。
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