我们现在就进入到操作层面上讲人力资源的核心理念，做任何一个事情，就怕你其实是没有思路的。这个核心理念的价值在于一个公司的导向。这个制度大厦的设计的导向是什么？这个非常非常的问题。比如说第一条，倡导和建设“以客户为中心，以奋斗者为本的高绩效的企业文化”，这句话听起来平平淡淡没什么特殊的地方，但是如果你做到了，那就是现在的华为，这就是产生一个世界性的销售收入，超5000亿的巨无霸的公司。你千万不要这个有什么关系呢？企业其实没什么区别，伟大的公司就是这样制度提得出来做得到，这就是伟大的地方。
那我来讲为什么？第一，这里面有几个关键词，高绩效，那大家都想说，哪个地方不讲高绩效呢？好了，那我们先不讲说怎么评价出高绩效，我们先讲高绩效的企业文化是一个什么概念，如果一个公司的员工在公司里的升官发财，都可以用一个指标去衡量的时候，生产力就出来了，大家都会围绕那个指标去转。比如说老板的喜好，如果以这个指标衡量一个人在公司的升迁发展，那不用讲老板身边就是甜言蜜语，想办法给老板忽悠，层层忽悠啊，层层送礼，层层拉关系、层层站队。为什么？因为发展与否都靠的是你的上级的喜怒哀乐，没办法人治社会嘛！我不讲华为可以百分之百杜绝这种现象，但是99%可以做得到，绩效是衡量你的唯一标准，你绩效好，你晋级你加薪，你配股，你提拔。
我讲我自己的亲身案例，现身说法，我06年进入华为的时候，其实没有干过人力资源，我是华为人力资源体系里的三无人员，没有海外背景、没有研究生以上学历、没有外企工作背景。因为我是以业务部门的这个身份进去以后，临时负责人力资源接口，结果做得很好，所以用了不到3年时间，我就从一个边缘部门的HR进入了全球人力资源部，负责招聘业务，仅仅不到3年的时间，从一个完全的外行成为这个领域的专家，那么这就是典型的高绩效。我在这公司里也没有人脉，我也不是老板什么亲戚，唯一靠的是什么？我依靠的是我每年的绩效好，唯一靠的是在关键时候我能够做出来比别人更优秀的地方。所以我觉得从我自己身上就可以清楚的去看到什么是高绩效文化。但这一点还要做些补充，我们有一次活动的时候，华润人力资源高级总监也提到一点，其实也跟深圳的氛围是有关系的。他讲一点，我非常认同，深圳是一个英雄不问出路的草根社会。但是广州虽然就隔着100公里，但这是完全不一样的地方啊。只要你有本事，你就可以发展，我最大的感受。所以我觉得这可能也跟深圳这个草根城市有很大的关系。回来我们讲高绩效的企业文化，当企业有了唯一的指针或指标去度量全体人员的前进方向的时候，他就不会发生偏差，所有的人就会聚焦回来，怎么做高绩效，怎么关注把自己的绩效搞好，这就是全体人要关注的事情。不是到了最后那一刻考评的时候，赶紧请请领导吃个饭。
360度考察的时候，你好他也好，最后都弄得老好人分数挺高，华为从来不搞360度考察，那就是反人性的。不干活的人得分都高，干活的人必然跟别人有冲突，有冲突你的评价就不高，所以从来不干这种没有意义的事情。因此来讲高绩效是里面最重要的一个词，你能不能做到唯一的标准。第二个我们讲做企业文化是个虚头巴脑的东西，但是我们其实企业文化要回答两个问题，你为什么而来啊？什么是你的宝贵财富的问题。企业文化要回答企业里面谁是企业的宝贵财富。对吧？什么是企业的价值观的问题，为什么而战？谁是最重要的财富的问题，所以你看这两句话以客户为中心，以奋斗者为本，很好地回答了这两个命题，以客户为中心，不是以老板为中心，华为自己高层，喊出来就是屁股要对着领导，脸要对着客户，不要天天到领导那里混日子，天天到领导那围着转着。所以任老板自己出差，从来不带一大堆随行，也不带保镖，自己拎个箱子，全球到处跑。70多岁的老头了，就是这样，谁敢去接，谁敢去机场接，谁不要命了就，你就滚蛋吧，这就叫文化。所以你天天讲说，你们要围着客户转，完了到哪你说你怎么不来接我，当然上有需求下必行之是吧，谁去接他把谁干掉，那你看谁还接，那活该让他一个人去虹桥机场排队去打的，管他干啥，所以你就自己叫车。所以这就是一种文化，以客户为中心的文化，这叫一种极致的客户为中心的文化。但是如果有客户到华为， 100万以上的汽车就出动了，不是领导做的那个车，我们的领导都坐不着的，就是接待客户用的红牌一放，在华为是全部通行。奥迪A8、奔驰、宝马全部拉出来，那个时候很贵啦，投入好几个亿。司机都是当年从这个退伍下来的给军队首长开车的司机，白衬衣白手套绝对是非常标准的。因为有一次，我接待一个美国的专家，还用过一次红牌一挂，一路敬礼，不然的话，你得下来一层层去登记，没有审批，你还进不去。所以这就是一种客户为中心，反而没有哪个领导敢坐公司的车出去，到现在我也养成了这个习惯，现在公司去哪都开我自己的车，但是我们有的领导就不一样，一个公司不大20多个人还一定要养个司机，上下班都要接送领导。所以我觉得核心还是要回到这一点，怎么能做到以客户为中心，我觉得这种血脉一旦养成了，虽然我也走了很好几年了，但是这个习惯我认为是对的，就承袭了下来。这第一个以客户为中心，第二个以奋斗者为本。
很多公司都在回答什么是公司最有价值的一个人群，其实很难回答。很多公司来讲，我的技术人员是我的核心，对吧？一想不对啊，那销售在给我卖东西啊，好，你讲业务人员也是我的关注的中心，那后台这些人员说，好嘛，老板既然说我们不是中心，那就让他们搞吧，我们慢点啊，千万不要走快了啊，走快摔倒，让他们搞不动，活该。所以一个企业的发展不能以岗位进行区分，一定是要以作出价值作为区分，每个岗位都有奋斗者，每个岗位都有杰出的人，那不能以岗位而论英雄。一个人力资源岗位上做得优秀的一个工作者，他也能产生一个师的影响力，对吧？你不能销售带来的，那么我招了一堆好人，这些好人训练好放到合适的位置上，这个体系一样给公司创造巨大的收益，所以它也是奋斗者，不能因为他做人力资源，它就不是奋斗者，所以他也应该拿高薪。你不能说他搞这个活，就该让他拿年薪10万块钱去，谁还给你干啊，奋斗者背后是什么？是价值分配的问题？对吧？你总是把技术研发重要，市场重要，他们拿着上百万上千万的收入，后台部门说，那我慢慢干，急什么呀，财务部门说慢慢报销啊，急什么呀你急什么呀？我得回家买菜去了。对吧？你可以晚上不买，你可以在外面馆子里吃，我还得买我的两毛五的菜，我就去做饭了，你怎么能做到均衡发展是不大可能，所以奋斗者为本去衡量的，是在各行各业上做出突出贡献的人。
你看前天的一个报道讲，华为现在做到了库存帐和实物相符。这个很简单吗？全球噢，上千亿几千亿存货能做到这个程度，全球200个国家能做到这种程度是非常了不起，所以他说，华为的运作效率是银行的100倍，因为有那么多种货币进行结算，所以上万亿的资金流动没有差错，这是什么？这是2007年公司开始启动IFS的财务变革到今年十年的结果，不是一天干完的，那财务重要不重要？ 10年前，我们当时商务部门就是管这个事情的，公司那时候连个帐都说不清楚，到底肯尼亚这个合同原件在哪，打官司连合同原件都找不到，很正常的事情。一线签了合同，一线可能都扔垃圾桶去了，最后过了3年要打打官司了，全球范围内找不到合同原件，欠款都不知道你那个客户欠你多少钱，这就10年前华为财经管理水平啊，所以10年来又提升很多很多，所以提拔了一大堆的CFO，当年一起跟我们培训的那些财经的兄弟们，后来我记得都到国家做CFO去了。我说我们还在做专家，所以这就是区别。所以每行每业都有奋斗者，每行每业都要以奋斗者为本。
第二句话叫做人力资源管理要导向冲锋，促进干部员工队伍的持续艰苦奋斗和公司核心价值观的传承。 人力资源和财务通常被认为老板的左膀右臂，给老板起到的作用是是控制，是约束，是限制，很多时候是这个样子。所以针对这种观点，华为提出人力资源是导向冲锋，不是绊脚石，是助推器，是队伍向前冲锋的机制，不是说要把你的人人事任免，把你的绩效考核、把你的薪酬分配管死，而是反过来，要用一个灵活的机制怎么样促进你们快速的业务成长，所以这也是很重要的一个点，这个到底是冲还是卡去啊？一个字之差，其实就产生了不同的两种队伍搭建的方式。你比如说某一个手机公司，盛极而衰，他就曾经让他们的审计部的主任去当人力资源总监，每天找人毛病，那就是完全不对的，以限制怀疑打击，作为他的出发点，所以我说这公司是太怪了，所以这就是一个对比的区别，出发点到底是什么，他就导致你的做法是不一样的。
那为什么要强调两个持续呢？就是一个是持续艰苦奋斗和价值观的传承，艰苦奋斗就不用讲了，这是文化要持续去推进的，这是对的啊，很多公司中高层有钱就不玩了，没有动力了，基层没钱全是牢骚，也没有动力了，这样的公司也有啊，对吧，所以怎么样让上中下在什么时期都要推进艰苦奋斗，这也是人力资源体系至关至关重要的一个问题。
第二是核心价值观的传承。这也是一个很大的课题，比如说去年我在福建给一些富二代去分享的时候，有一个人问我一个问题，他说冉总，你怎么看乐视这家公司。我说这家公司不行。他说你为什么说它不行？我说贾跃亭还是我老乡，但是我说他不行的原因在于哪一个公司不可能仅仅通过并购就成为一家伟大的公司的。这好比通过把人家孩子买过来形成一个家庭，家庭该怎么经营？那孩子是自己生的，有血脉的，有共同的饮食习惯，和文化导向的，那叫家庭。你没有见过一个只做财务投资，还要把人家并进来形成一个企业的。我说这个是很难的。他说深层次问题是什么，我说没有价值观！没有价值观就这么重要吗？是的！公司的经营，各位可能都非常清楚，有好有坏的时候，可能不好的时候多吧，迷茫的时候不少，顺心的时候不多，价值观是要让大家挺过这个艰难时期，要对未来有信念，要有坚持才能走过去的。当你收购的公司都是用钱买的时候，你有钱就跟你玩，没钱你不能输血我就不跟你玩，这种是构不成一个公司的。前年我和原来央视的知名主持人王利芬老师，一起讨论一个问题，她也是刚从华为参观完，她就讲，她说我跟马云非常熟，他这次又来华为参观，伟大的企业都是有自己的核心的，根靠自己长出来的，绝对不是收购并购，这样看起来好像很快速，但这样的公司是绝对没有前途的，我说王老师你看得非常的深刻！这就是说好公司要有子弟兵，没有子弟兵，没有一支文化传承的子弟兵，你的公司是做不好的。人和人之间只靠力而没有一定的文化，这种意义的纽带和连接，他不会拼死相救，他不会坚持到底，伟大的企业都是熬出来的，所以说核心价值观的传承是至关至关重要的！有些公司从HR开始带头说公司的坏话，当然，公司要检讨是不是也有问题。你说这个核心价值观怎么传承？
第三是奋斗者是企业的财富，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。这个也很重要，我们刚才讲了第一句话，以奋斗者为本，什么叫以奋斗者为本，不是挂在墙上的。我也见了好些老板，老板跟我讲了很多话，最后一旦讲到说对于员工的问题，说多么重要，多么重要，一谈钱就不说话，他觉得你拿那么多钱干啥，后来我就跟他讲这样一个道理，人才价值是通过钱来衡量的，你连钱都舍不得给，你以为有几个人跟你一块奋斗到底的吗？老不反思自己的生意为什么做不大，老在跟我讲员工不忠诚。谁是你的关键人物，这些关键人物跟着你混，有钱了吗？我服务过一家公司，跨境电商行业的知名公司，04年创业，老板当时对跟着他干的那帮元老们就讲啊，将来公司上市，我分给你们很多股票，你什么都不缺了。十多年过去了，股票还没分到，工资还是当年挣3000，现在挣1万，然后当年的租金200块，现在的租金5000块，当年的房价6千块，现在的房价8万块，老板在忽悠啊，所以这些人私下跟我交流的时候，我们没有什么回报，这个社会的剪刀差已经把我全剪完了，而老板还没有兑现，到底有没有股份有多少，那这不就是一种忽悠吗？这样的企业，你说他能做多远吗？所以我们讲真正去打造一个企业，确实不容易，那么人力资源要回答的这些问题都是直指人心的，为什么今天讲这么多，因为下面有老板也有人力资源的负责人，其实这个问题老板和人力资源的负责人你想不透彻，后面的东西就不要去搞了，我就讲我为什么花一个小时来跟大家讲，因为首先要回答人性的问题！这是我想跟大家分享人力资源工作为什么难做，为什么是个艺术性的活，就在于真正是不是老板这样认为，而且老板还愿意这样做，公司有没有这样的志向和文化坚持这样做的。
我们看到华为最新的财报，任正非的股份已经下降到1.01%了，一个1%的股份的创始人，到了今天才有了今天的辉煌。如果倒过来呢，今天他有99%呢，也许这公司可能就是深圳外面开个餐馆而已，所以回答这个到底要什么，这是创始人，这是董事长，这是老板心里的东西。他如果不是这样想，这个事情是搞不成的。所以述的问题重要，但是道的问题我认为是根本。
閱讀更多 百森諮詢 的文章
