一、操作性利益：
对实际从事这项工作的人来说十分重要，包括易用、效率、技术、连贯、融合和功能。他们更多是解决相对较小的业务问题，或者根本不解决任何业务问题。（类似我们常说的使用者的功能需求）
二、文化利益：
文化和价值观对管理层之所以如此重要，是因为它们将指导雇员们去做正确的事情，即使经理们不在场。文化利益的例子有授权、员工士气、团队精神、弹性、创新、全球意识、竞争力、敢于冒险、可靠性和高质量。（类似我们常说的公司无形效益）
三、财务利益：
财务利益包括投资回报率、成本降低、增加收益、生产力、现金流、减少库存、每股盈利率。财务价值并不一定总能催生采购行为，因为财务痛苦不一定能转化成政治痛苦或行动。（类似我们常说的
经济效益，那些以经济投资回报为重要甚至唯一衡量标准的倡导者，看到这里不爽了。其实是出发点和角度不同，“那些”倡导者有个假设，就是面向华尔街那些以效益和股东权益最大化的“公司”销售，他们始终把“获取利润”和“价值最大化”为第一位，可以理解）四、政治利益：
当某些事情涉及到最高层人物的情感或政治方面时，成本合理化经常会被抛出门外。（关于这方面，我们经常谈得比较隐讳，总感觉领导者爱好、团队派系之间的博弈等这些东西，不方便拿到桌面上来说，这更多是我们之前常说的个人利益）
五、战略利益：
战略利益是CEO和其他总字级的人物所考虑的重大问题。这包括竞争优势、市场份额、营销速度、生存、政府管制、法律诉讼、海外扩张、公司文化、领导力、成本和收购兼并。（如果能够将双方的合作关系上升到战略利益关系，双方利用自己的核心资源共同经营，而不是仅仅是提供产品或解决方案那么简单的话，这就是我们所说的
长期战略合作伙伴关系。）管理层利益通常会凌驾于操作层的利益之上。
痛苦并非来自业务问题，前期来自于这个业务问题所导致的政治难堪。只有当不变的个人痛苦超过了改变的痛苦时，人们才会改变。
向战略购买者推销战略利益，向战术购买者推销战术利益。
战略利益将压过技术和战术利益。
越深地切入战略性业务问题，在价值链上所年的位置也就越高，随之上升的还有你的价格。
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