“在中国这个概念下一切都是新的，一切都是‘动’的，一切都是‘能’的，我们都在探讨创业创新发展，都围绕产品和商业模式来思考怎么更好一些，而换一个角度就是企业是怎么死的？怎么避免一个企业的死亡？”企业生存的考验一波未平，一波已至，企业要如何去“修炼”自己的生命力？
民营企业死亡可能有好几个阶段，第一个阶段在初创期，完全看老板，搞死你的只有你自己，不勤奋不努力，换句话说就是你不拼命，初创往往过不去。
再到第二个阶段，是叫做长成期，这个阶段谁把你搞死了？是你的“兄弟”。就是你没有迅速地把企业制度化、纪律化，没有规矩不成方圆，你会发现在组织内部出现了大量的道德风险，你的“兄弟”把你搞死了，所以一旦企业成形的时候，办公室是很重要的，审计监察部门是很重要的，你要迅速地用计划来武装你的视野。
最关键的是第三个阶段——成长期，在这个阶段出问题的企业也是最多的，这个阶段企业有了一定的发展，有了一定的积累，也有股东的期许，所以企业往往要大量地用钱，这个时候可能碰到的问题就是资金链断裂，现金流断流，因此这个阶段对于很多中型民营企业来讲是一个“去”的阶段，把流动人口去了，把产能去了，把杠杆去了。
第四个阶段是品牌形成期，这个时候企业可能度过了前面这个阶段，企业家可能是人大代表，后者是政协委员，会和很多官员在一起参政议政，这个时候你发现你的资源一下多了，过去搞不定的事现在很容易搞定了，但这个时候最容易出的问题是政商风险，一旦一个官员倒下，可能就是一片商人的倒下，所以一个企业怎么看待自己的资源？一定要更长期地布局自己的商业，而不是把短期的政商关系视作自己资产负债表里面的资产，那是负债。
再往下走就到了一个大企业，这几年的政策是非常有利于每个行业的头部企业，整个产业资源都在向头部企业集中，包括今天的论坛很多都涉及到这个问题，不管在新经济领域的BATJ，还是在传统经济里面的排名靠前的企业，都享受到了这个时代给予的政策红利和行业逐步走向垄断的红利，但是这些企业可能很多会出现大型企业病。
企业的边界是什么？是你内部组织的成本能够小于外部交易的成本，所以企业可以去扩大，如果内部组织的成本已经很大了，大得超过交易成本了，为什么需要这样的大企业？所以要破除大企业病，需要在治理上多下功夫。
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