征

华为作为世界五百强，其科技让国人骄傲、自豪。但能够做到世界五百强，其中的努力是我们不想而知的，单在人才管理方面，华为的方式是很少有公司能够做到的。

任正非在人才管理方面，可以说是做得非常的好，自己制定了公司人才管理的许多政策，对于特别优秀的人才，任正非是直接给予股权，并且许多的鼓励机制都做得非常好，强制性规定给核心员工增加工资，完成任务后，前十名增加百分之二十的工资等。单凭这些，华为的人员流动量就不会很大。

而对于低绩效的员工，华为实行减人增效政策。

减人增效，就是留住高效率的人，让高效率的人创造出更高的价值，给高效率的人高回报，裁掉低效率、不作为、少作为的员工，用更少的人实现更大的价值。

纵观各行各业，多多少少都存在低绩效的员工，但对于华为来说，对员工的人文关怀是做得很好，对员工的要求也很高，除了对绩效的考核外，知识、技能、素质、经验等都是纳入绩效考核标准的，这其中的每项都会影响其绩效考核，所以绩效低并不单单的是能力问题。

但是华为对于低效率的员工，并不是一次性辞退，是采取逐渐辞退的方式，华为制定了提高员工执行能力的政策、人员激励政策，对于低绩效的员工，华为首先是采取提高其执行能力和激励政策，想办法挖掘员工的潜能，实现员工的价值，如果到最后还是无法提高绩效，再慢慢裁员。

镁客网

很多公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于是逼着下属去做。

而华为恰恰相反，只有一个规定：首先给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出去他的任务。

比如：给他100万的工资包，他拿的是20万的工资，那么他必然会为这20万去想办法完成业绩。

华为强制性规定给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入，每年完成任务，给前10名员工加20%的工资，每超额完成10%的，在增加10%比例的员工，此外，即使部门做的再差，也要涨工资、不过可以减人！

所以很多企业经常犯一个错误：部门业绩越差，就越不给员工涨工资，结果不涨工资，一部分优秀的员工肯定是要走人的、剩下的这些人都是一群混日子的。

对与中小企业而言不能像华为一样每个员工涨工资，但是你可以让你的核心人员涨。

这种情况下核心产出职位薪酬要增加成为必然、总是要留着核心员工，给少数核心人员涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

华为的绩效管理是减人增效,一个企业的最好状态是让一个人干很多事，不养闲人。

所以就要减人增效。这是绩效管理的首要任务。

总体来说，绩效管理的过程是一个循环的过程。

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大熊叨叨叨

华为绩效管理的秘诀是华为的绩效管理从四个领域展开的

一、活动领域

管理者的作用:

1. 保证员工有任务；

2. 按要求的标准做；

3. 工作趋于熟练化。

管理者的能力

1. 分析任务的要求和员工能力

2. 分析个人能否达到工作要求

3. 向员工阐明任务要求，必要时传授具体知识和技能

4. 检查工作过程，给予支持，评价最后结果

二、绩效领域

管理者的作用

1. 保证目前绩效令人满意

2. 分析绩效下降的原因

3. 激发员工提高自身技能水平的动机

4. 为员工学习和发展创造机会

管理者的能力

1. 明确规定你所期望的员工应该达到的绩效水平

2. 诊断员工在绩效上出现问题的原因

3. 提供支持与适度挑战，使员工得到学习

4. 与员工一起总结经验，获得最大收益

三、职业领域

管理者的作用

1. 挖掘员工个人职业发展潜力

2. 对员工职业生涯抉择提出建议

3. 帮助员工做出最适当的选择

4. 支持员工达到预期目的

管理者的能力

1. 了解员工内在的需求和动机

2. 现实的评价其职业发展愿望与自身能力是否相称

3. 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业发展设计最佳途径和制定实现谋略

四、生活领域

管理者的作用

1. 弄清楚问题的实质及对员工个人和组织绩效的影响

2. 协调员工个人与组织的利益

3. 策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案

4. 适当时，用感情表达方式表明对自己员工的支持

管理者的能力

1. 倾听和了解员工需求

2. 弄清楚你所提供的帮助边界

3. 让员工思考他们所面临的问题

4. 帮助员工招初自己人为处理这些的最佳办法

人力资源实战邓玉金

华为，成立于1987年，是中国为数不多的在全球主流产业、主流市场进行竞争，面对最强劲的世界级公司，能够拥有最强的技术创新能力、最强的竞争能力的企业。华为成为中国大陆唯一一家进入世界500强的民营企业。

2009年华为更以销售收入218亿美元，一举超越诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯两大巨头，跃居全球设备商老二之位。华为在世界上140多个国家设有分支机构，2010年销售收入1850亿元，员工11.5万，营业收入复合增长率为40%.按照2009年可以找到的数字，华为全球员工共计87500名。那么华为是如何管理这么庞大的员工团队呢？他的绩效考核又是怎样的呢。

员工内部持股

1990年华为实行员工内部持股，2001年实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。员工持股达98.58％，八万多员工中有6.1万名拥有股份。

员工的年度收入直接与企业的效益挂钩，股票分红也是员工一块重要收入。

重视制度建设

华为十分重视制度建设，不断优化绩效考核制度。“让雷锋不吃亏，让小人不得志”是华为的宗旨。用制度培养雷锋，让偷懒者受到惩罚；干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。

冬哥撩职场

这种成功企业的回答往往总是会误导一些居心叵测的小公司管理层，本来就没有经营管理的纪念，再被这种文章误导，断章取义的曲解之后的执行策略就变成对公司发展形成阻碍的暴政。

其实，每个成功的经验都是不可复制的，不要迷信不要盲目，要按着自己公司的实际情况，一步一个脚印，凭着良心去走每一步，即便收获不了金钱，也能收获经验，对自己的人生负责，请先对别人的人生负责开始。员工也是人，不分低绩效和高绩效的人，只有低级和高级的管理，只有管理没有人性，是不会拥有完整的团队的，势必被市场淘汰！

兔子BBR699

绩效得c员工，第二年没有年终奖，没有涨薪，没有配股。华为内部有 一C毁三年 之说。如果连续三年薪水没有变化，要是你，你会怎样？

双胞胎的爸99128011

何为工匠精神？工匠精神就是不断的升级精细化意识和标准态度，从而形成同类型产品细节方面的差异化。有了精细化意识和高层面的基本标准态度，才能把人和物质之间的创造性有效的进行结合并激发出巨大的能量，就能在不同的时期和地点形成质变的量化反应。 要说工匠精神，我们中国是西方现代工业文明的老祖宗，我们祖祖辈辈亘古不变流传的一句话“熟能生巧”就甩欧美韩日几条高铁路，而不是“几条街”的事。

秋火暖冬

不管大家对于这样的管理方法的自我理解如何，但是有一点，中国的任何企业，都避免不了严格的管理，高效的执行，那些天天吐槽管理如何夸张的人，试问没有这样的前提，你能过得如此幸福？？国家还能稳定？？混吃等死的别来这里丢人现眼。

博学多才射手小师傅

这不是科学管理模式，学学曹总，正规自己企业，出去才有竞争力，不然永远是在后面排队进不了场，要和世界接轨，管理薪酬制度先接轨。不仅比的是技术，人的品质，这种低薪机制没有竞争里没有有势

關鍵字: 任正非 职场 社会