經過20多年的實踐，日本的電器業已經徹底告別了流水線。從學習流水線，到改造流水線，再到告別流水線，這是一個生產方式隨時代變遷的歷史軌跡。
學習流水線
在日本，說到生產方式，大名鼎鼎的豐田生產方式幾乎無人不知，但是，豐田生產方式的原型正是福特流水線則很少為人所知。
1910年，豐田自動紡織機械公司創始人豐田佐吉首次赴美，歷時四個月的考察，所見所聞都給他留下了深刻的印象，尤其是頻頻闖入視線的汽車對他的衝擊最大。回到日本以後，豐田佐吉開口閉口都是強調汽車時代的到來，並把希望寄託在養子豐田喜一郎身上。
1921年，豐田喜一郎隨公司高層赴美考察。他畢業於東京帝國大學機械工程系，當時已在埋頭研究內燃機，美國之行使他相信父親的預測是正確的。
1924年，福特公司為了擴大在遠東地區的銷售而開始在日本投資建廠，同時將流水線生產方式帶到了日本。第二年，福特T型車在日本的產量達到了10000輛。
1930年，豐田佐吉把自己發明的自動紡織機專利實施權轉讓給了英國普拉特兄弟公司，將100萬日元（相當於現在的1億日元）的專利轉讓費交給豐田喜一郎用於研製小型發動機並在三年後獲得成功。
1933年，豐田自動紡織機械公司設立了汽車製造部，這就是現在的豐田汽車公司的雛形。兩年以後，第一輛A1型轎車和第一輛G1型卡車試製成功。豐田公司採用了福特的流水線生產方式。
改造流水線
第二次世界大戰結束後，在恢復生產的過程中，豐田喜一郎提出了趕超美國的口號，當時美國與日本經濟實力的差距是九比一，要趕超美國，豐田公司的觀點是要10倍於美國人那樣努力工作。
豐田公司上下形成了一種杜絕浪費，降低生產成本的風氣。當時，擔任公司直屬工廠機械車間主任的大野耐一為了實現公司提出的“適時生產”（just-in-time，即在必要的時候生產必要的東西）而採取的第一個措施是改變機器的位置，這樣原來只能操作一臺機器的工人能同時操作三臺機器，生產效率提高了三倍。首戰告勝的大野耐一又把眼光轉向流水線，發現流水線存在許多問題。
例如：傳送帶一啟動，整個流水線就以一定的速度開始移動，工人們在裝配途中即便出現差錯也不能控制，只能在完成最後一道工序以後從流水線上撤下來時再返工。由於發現問題也不能及時解決，而等到最後再返工時，就更花時間，所需要的成本也更高。
於是，大野就在流水線的每一個工序上安裝了一個停止開關，一旦發現問題，工人就拉一下開關，流水線停止，警燈自動開啟，技術人員和管理人員馬上趕到現場幫助解決問題。這一招非常有效，問題及時得到解決以後，產品的質量明顯提高，也大大降低了成本。由於大野耐一對公司發展的顯著貢獻，他得到了重用，被提拔為分管生產的副總經理，這樣，他的一整套管理方法很快就在全公司得到了推廣。所以，大野耐一被公司內外譽為“豐田生產方式之父”。
1973年的石油危機爆發以後，豐田車的節能和質量受到外界的關注，“豐田生產方式”也被公開介紹出來。所以，日本的製造業都以豐田為榜樣，對以往的流水線進行了改造。
告別流水線
上世紀80年代是日本企業的全盛期，世界500強中日企佔了三分之一以上，可是，進入90年代以後，隨著“泡沫經濟”的崩潰，八百伴集團、山一證券、北海道拓殖銀行，一家又一家大企業猶如多米諾骨牌似地破產，整個產業界處於一種驚恐失措和信心動搖的狀態。
於是，一些頭腦清醒的企業家開始對過去的做法進行反省，無論是經營戰略還是生產方式，也就是對以往被國內外推崇的日本式經營管理進行開刀，以便儘快擺脫困境，重整旗鼓。這時，一位名叫山田日登志的管理諮詢專家開始受到關注。
山田日登志畢業於南山大學法語系，先是當報社記者，後又在歧阜縣生產性本部工作，主要是為當地企業開展經營管理方面的諮詢，這期間，他認識了豐田公司副總經理大野耐一，被後者講授的“豐田生產方式”所吸引，便拜大野耐一為師，從頭開始學習。1978年，初具實力的山田日登志創辦了PEC產業教育中心，走上了職業諮詢師的道路。開始他的主要工作是推廣“豐田生產方式”，也積累了一些經驗。但是，當一些企業反映諮詢後的效果不明顯時，他也感到內疚，便琢磨起其中的原因來。日復一日，年復一年，山田日登志對流水線本身產生了疑問，即一般企業是否真的需要流水線？流水線有哪些長處和短處？當他帶著這些疑問再去企業考察時，發現問題越來越多。那麼，山田日登志發現流水線存在哪些問題呢？
首先，流水線是物質匱缺時代的產物，適合單品種大量生產，但是，當物質生活達到相當高的水準，消費者開始告別大眾化的產品而追求個性化的產品時，流水線生產就不適合多品種小批量生產的需要，啟動流水線的結果必然導致過剩生產和產品的大量積壓。
第二，以傳送帶為主的流水線生產的前提是工人的熟練程度和身體情況都相同 ，能和傳送帶保持同樣的速度，那就能達到最大的效果，也就是說不認可個人之間的差異，但事實上這是不現實的。有的人動作快，有的人動作慢，快的人幹完一件活，後面的人還沒有幹完的話，就只能乾等著。而對動作慢的人來說，一件活還沒幹完，下一件活又傳過來了，只能將它拿下來放在一邊，等全部幹完了再補上。於是，在幹得快的人和幹得慢的人之間就出現了一些尚未完工的部件，8小時下來，流水線兩邊滯留的部件多得像小山，而要消化這些小山，要麼是加班，要麼留到第二天。前者公司要承擔加班費，後者等於沒有完成當天的生產任務。而且，這些小山究竟意味著什麼呢？適時生產的特點之一是需要的時候將需要的量送到指定的地方，所以同時解決了零部件庫存的問題，即零庫存和無倉庫管理。但是，滯留在生產線周圍的未完工的部件是不是庫存呢？山田日登志認為那就是庫存，如果不解決這個問題，那就只能說改變了庫存的場所，零庫存和無倉庫管理也就是一句空話。
第三，過細的分工導致工人只會幹自己的活，也就是單面手，不會幹他人的活，這樣，當某個崗位缺人時，員工之間的調劑就很困難。
第四，流水線對工作熱情高，想比別人幹得更出色一點的人來說是一個不可逾越的障礙，因為“木桶理論”在起作用，流水線在向木桶上的短板看齊。
針對這些問題，山田日登志提出告別流水線。但是，沒有流水線以後怎麼生產呢？山田日登志的具體做法是：
第一步，縮短流水線，前一道工序完成之後直接交給下一道工序，中間不滯留。每個工人都學會自己的前後工序的活，成為多面手，這樣幹得快的人必要時可以幫助幹得慢的人。
第二步，當大家都成為多面手以後，就開始減少操作工的數量，比如原來需要12人的流水線，減為10人，過一段時間再減去2人，最後是一個人承擔所有的活。這話聽起來有些懸，開始誰也不相信，但是NEC、三洋、索尼、松下、佳能等日本電器業的代表性企業的實踐已經證明這些做法是可行的。
第三步，撤走流水線，將工作臺排列成凹字形， 上面按裝配的次序擺滿零部件、工具以及測試儀器。大到洗衣機、複印機，小到手機、MP3，都由一個工人來裝配。由於這種方式把原來的流水線分解成了一個一個細胞，所以被命名為“細胞生產方式”。同時，因為這樣的佈局很像集市上的露天店，所以俗稱“小店式生產方式”。
舉些例子
1993年，NEC邀請山田日登志前去對生產文字處理機的流水線進行診斷。山田日登志先將28人減少至12人，生產效率提高了20%，一段時間以後又減至5人，生產效率同樣提高了20%，最後一個人安裝一臺文字處理機的速度只要18分鐘，遠遠超過流水線作業的速度。當然，這是最優秀的工人創造的紀錄，一般的工人需要22分鐘或25分鐘，但還是比流水線快。
1997年，佳能公司總經理御手洗富士夫聽說NEC、三洋、索尼公司都請山田日登志診斷且成效顯著時，開始也不相信，非要親自去參觀不可。當他來到索尼公司木更津工廠，聽了介紹並進入車間參觀以後，才相信那是真實的，因為車間裡沒有流水線，聽不到傳送帶的“嗡嗡”聲，只見一家一家小店式的作坊，裡面只有一個工人在組裝一件產品，動作相當熟練。大開眼界的御手洗回到公司以後，立即下令在全公司範圍內撤掉所有的流水線，並邀請山田日登志前去諮詢。結果出現什麼變化呢？
以茨城縣取手市生產激光打印機的工廠為例，原來的流水線全長120米，需要工人46人，因來不及裝配而擱在一旁的半成品多達100臺，平均生產一臺打印機的時間為55分鐘。撤掉流水線以後，一個工人平均20分鐘就能組裝一臺，生產效率提高了將近兩倍。當然，在開始階段需要一個適應過程，速度要比流水線慢，大約兩個星期以後，速度就大大加快，比流水線快一倍是很普遍的。
子公司佳能電子的業績更為明顯。該公司在導入“細胞生產方式”的過程中，結合工廠的實際做了各種各樣的嘗試，他們發現
因循守舊是推行新的生產方式的最大障礙，因為長期以來，員工已經習慣於流水線作業，沒有流水線以後都擔心自己不適應，完不成生產任務，所以開始都表現得很消極。但是，一旦實施“細胞生產方式”，大家都幹一樣的活以後，不知不覺中產生了競爭意識，結果個人的潛力得到最大的發揮，生產效率自然很快就體現出來了。該公司美里事業所掃描機生產車間3年間由每人每天的生產量為11臺變為46.8臺，是前者的4.3倍。經過20多年的實踐，日本的電器業已經徹底告別了流水線。佳能公司包括海外的工廠在內，撤掉的流水線長達20公里，減少用工10000人，光人頭費就節省了240億日元。工人的勞動熱情空前高漲，有了競賽意識和成就感，尤其是完成組裝以後，在組裝人欄裡簽名時，工人特別感到自豪。在日本經濟整體疲軟的時期，佳能公司的業績極為突出。2004年起，連續兩年被《日本經濟新聞》評選為“日本最優秀的企業”，御手洗總經理本人則當選為有“財界總理”之別稱的日本經濟團體聯合會會長。
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