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還記得2016年，資本市場如同好萊塢大片，驚悚、懸疑、血腥、暴力，尤其是萬科的王石先生與寶能持續半年的爭吵至今仍然塵埃未定，且劇情越來越狗血，越來越八卦。
若說喝咖啡的王石和吃捲餅的姚員外之間的紛爭還是沒有硝煙的文明人的戰場，那山水水泥張才奎與天瑞集團的股權紛爭就可謂是腥風血雨了。而與之相比，平安信託突襲汽車之家則更像是一場閃電戰，僅用兩個來月的時間就兵不血刃地佔領了汽車之家，並毫不留情地攆走了公司的創始股東秦致、鍾奕祺等人。
這三部大戲，講述的都是公司創業者與資本博弈的故事，且大多都以創業者出局悲情收尾。而讓張才奎與秦致等人略感寬慰的是，他們並不孤獨，被資本架空乃至驅離的創業者，還有之前的王志東被驅離新浪網、俞敏洪被驅離新東方，吳長江被驅離雷士照明以及何伯權被驅離樂百氏等一長串名單。
創業者辛辛苦苦打下的江山，卻被資本一朝易幟，其根本原因在於創業者失去了對公司的控制權。萬科公司在1988年進行股份制改革時，王石先生原本可以獲得4100萬總股本中的40%，但他在最後一刻放棄了股權，甘願做一名職業經理人。當然王石先生放棄股份之事無關情懷，用他自己的話說，是覺得“突然變得有錢是件危險的事情”。
而吳長江先生在2006年將軟銀賽富引入雷士照明時，就已經為後面的紛爭埋下了伏筆，尤其是2008年又引入高盛投資後，吳長江的股份已被稀釋到34.4%，成了第二大股東，而軟銀賽富的股份比例則達到36.5%。後來隨著公司的上市和持續融資，吳長江的股份進一步被稀釋，直至最後失去控制權。何伯權先生則是由於將92%的股份出讓給了法國達能，導致自己最終出局。而汽車之家截至平安信託入主前，其已經離職的創始人李想先生的股份只剩下2.9%，而秦致先生的股份也只有少得可憐的2.6%，在平安信託47.4%的絕對優勢下，只能黯然離去。
很多創業者都對所創辦的企業有著濃厚的感情，把企業當作自己的孩子看待，千般疼愛，萬般呵護。殊不知對資本來說，企業不過是一件明碼標價的商品，不會摻雜太多的感情因素，只要價格合適，隨時可以將企業賣出，同樣地，只要價格合適，也隨時可以將企業買入。也因此，創業者從失去企業控制權的那一刻，就意味著在與資本的博弈中落入了下風，使企業成為任人宰割的羔羊，任人**的商品。
當年朱元璋逐鹿中原之時，其謀臣朱升曾為其制定了“高築牆，廣積糧，緩稱王”的戰略方針，在張士誠、陳友諒、方國珍等已紛紛稱王稱帝之際，朱元璋仍然默默地壯大自己的力量，僅僅稱吳國公而已。正是這份隱忍和堅持，才讓朱元璋最後一統天下，建立了長治久安的大明王朝。如今的創業者們若不想步吳長江等人的後塵，也必須要秉持“高築牆、廣積糧、緩稱王”的戰略方針，方能捍衛自己對企業的控制權，避免被資本排擠流放的悲慘下場。
一、 高築牆
高築牆，意指創業者要死守自己對企業的絕對控制權，要成為企業的絕對大股東,利用絕對大股東這堵高牆來保護自己的利益。
我相信這也是絕大多數創業者的自然選擇，不論是將企業看作自己的孩子，還是可以傳世傳家的事業，創業者都不願意讓別人過多插手企業管理。因此在企業的經營過程，尤其是融資過程中，創業者一定要守護好自己對企業的絕對控制權，不但不能失去控股股東的地位，還要防範其他股東聯手，造成一致行動人的聯合投票權大過自己。
這一點在企業初創期是比較容易做到的，創業者在融取天使輪投資、Pre-A輪投資時都很容易控制出讓的股份比例，一般出讓的股份比例都會控制在30%以內，更為普遍的情況是在15%以內，因此對創業者的控制權不會造成太大威脅。
但此時需要注意兩種情況，一種情況是創業者由於對資本運作不熟悉，意識不到控制權的重要性，為了多融資或為解一時的燃眉之急而主動放棄絕對大股東地位。這是很多沒有經驗的初創企業的創始人常常會犯的錯誤，汽車之家的創始人李想先生2008年以7600萬美金的價格將汽車之家55%的股份**給澳洲電信，就是由於對控制權重視不足。截至2013年12月汽車之家在美國紐交所上市前，李想先生的持股比例已經降為5.3%，秦致先生為3.2%，而澳洲電信則增至71.5%。在這種情況下，李想先生在公司內已經沒有太多話語權，只能繼續稀釋自己的股份，並最終被迫退出汽車之家。
另一種情況是融資協議中包含了過於苛刻的對賭條件或其它條件，前不久一家正在融資的IT企業向我們諮詢，投資方雖然只需要其**20%的股份，但融資協議中卻註明了原始股東的股份需要質押給投資方，且若企業完不成既定的經營目標，創始股東要以1元錢的總價將其所持有的全部股份**給投資人，條件極為苛刻，因此我們建議該企業的創始股東無論如何都不要簽署此份協議。
二、 廣積糧
利用絕對控股地位來保持控股權的高築牆策略只適用於企業前期融資，在企業的後續多次融資過程中，尤其是隨著企業上市導致的股權極度分散後，創業者便很難再維持絕對控股地位。這時就需要採取廣積糧的策略。
在控制權爭奪戰中，糧草便是因股票而生的投票權、表決權，廣積糧策略便是要創業者在股權高度分散的情況下，儘可能地爭取更多的投票權為己所用，建立自己在股東會和董事會的投票票倉。
廣積糧的具體途徑有兩條，一條途徑是發展自己人，另一條途徑是限制外來人。
發展自己人主要是通過股權激勵、員工持股等方式增加內部人的持股比例，同時通過訂立合同徵集內部人所持股份的表決權，由創業者或者創業團隊來統一行使內部人的表決權，從而增大內部人對企業的控制權。
限制外來人主要是限制機構投資者的表決權，如設計雙層股權制度或其它法律制度來保障創業者的控制權。這一點扎克伯格做的很成功。
扎克伯格將Facebook公司的股票分為A級股和B級股兩類，二者在分紅派息及**現金價值上完全一致，但在表決權方面有著巨大的差異：A級股每股擁有1票表決權，B級股每股擁有10票表決權，即B級股的表決權是A級股10倍。通過持有大量的B級股，扎克伯格保持著對Facebook公司的絕對控制。
除此之外，扎克伯格還設計了一套表決權**協議以進一步限制外來人。根據此協議，公司上市前的所有投資機構和個人必須將其所持股票的表決權授予扎克伯格，由扎克伯格代表股東所持股份進行表決，且這項協議在IPO完成後仍然保持效力。上述兩種手段確保了扎克伯格保持對Facebook公司的絕對控制。
三、緩稱王
然而，絕大多數創業者在與資本方談判時往往處於相對弱勢地位，很難達成如扎克伯格這樣的理想局面，無法爭取到足夠的表決權，也就難免重蹈吳長江、秦致等人的覆轍。
此時，創業者便唯有緩稱王這條路可行。不再將企業視作自己的孩子，不再對企業寄託太多的感情因素，也不再謀求對某一個企業的絕對控制，而是轉換角色，從投資者的角度來看待自己所創辦的企業，並儘可能啟用職業經理人對企業進行經營管理。
正如那句經典的愛情名言：愛她，便讓她自由；愛她，便放手。只有放手企業，才能讓企業實現良性發展，才能讓自己解脫出來。在企業內緩稱王甚至不稱王，進而實現自身從創業者到企業家再到資本家的角色轉換。這種轉換有助於讓創業者開闊眼界和心胸，從更高的層面來看待企業和產業，從而高屋建瓴地進行戰略佈局。
這也是國內很多企業家的最好出路，聯想的柳傳志先生、樂百氏的何伯權先生，都是從企業家搖身一變成為資本家。緩稱王的策略最終成就了他們資本之王的桂冠，從而獲得了比其企業家身份更高的名譽和地位。
正如《道德經》所講，“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”，***主席也曾教導我們，“不要計較一城一地的得失，暫時放棄延安，我們將得到整個天下”。當創業者不再計較一個企業的控制權，不再侷限於在一個企業內稱王稱霸時，才算是真正地成熟、成功了。
“高築牆，廣積糧，緩稱王”，這九字方針成就了朱元璋的大明江山，也惟願其能成就今日創業者的事業夢想！
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