德国战车出局，令人惋惜。但回过头来思考，那些至关重要的时刻，在当时并没有被罩上历史的光环，人们往往只有在回放的时候才会心生感慨。而关键时刻被标记的意义，就在于回看时的总结。
1
关键一战不是最后一战
未能顺利渡劫，是否意味着就此退出历史的舞台？
某种程度上说，是的。这也正是为什么我们总是偏爱那些逆转的剧情和重回巅峰的故事。因为这很难实现。但事实上呢？
任天堂曾吸引了全球10亿人规模的游戏玩家，但智能手机所带来的变化，让这家已经百岁的游戏公司成为时代的落伍者。当其竞争对手世嘉进军移动设备市场，营业利润也因此得到提升的时候，任天堂却依然固执地走在自己的老路上。2014年，其推出的新型主力家庭游戏机“Wii U”销量未达预期，原本销售目标为900万台，后来不得不下调至280万台。
让人意想不到的是，3年后，任天堂却强势逆转。2017年3月任天堂推出新款游戏机Switch，发售10个月，卖出1 486万台。
这款新兴游戏机，也是任天堂的游戏平台。自上市到当年12月底，该平台上发布的7款游戏销量破百万。其中，《塞尔达传说荒野之息》已成为玩家的购机理由，接下来的《超级马里奥赛车8豪华版》和《超级马里奥德赛》也分别创造出733万套和900万套的惊人成绩。眼看就要过时的任天堂，依靠硬件、软件的创新完成了精彩逆转。
历史的舞台不只在此处，也可能在彼处。对于企业家来说更是如此。
可以说，我们现在拥有的是一个创业友好型社会。即便你在一个项目上失败了，你也可以选择新的风口，寻找新的概念，只要不忽悠、踏踏实实落地，你都可能会在另一根枝芽上开出花来。
甚至你会发现，某些投资人偏爱连续创业者。为什么？一方面是因为连续创业者更可能拥有自我迭代的能力，另一方面是因为在不断的失败中他们会更容易接近和了解用户。不管是乔布斯、马斯克，还是王兴，他们都已经用实践证明了这一点。
某个企业的关键时刻不一定是创业人生的关键时刻。在创业的路上孜孜不倦，应该成为企业家们的集体觉悟。
2
不求完美，只求精益
假如丘处机没有路过牛家村会怎样？也许跟踪他的金兵就不会死在郭、杨二人的院子里，郭靖和杨康将会平平安安出生在牛家村，完颜洪烈也不会遇见包惜弱……这样蒙古不能统一，也就不会有什么西征，火药也不会传入欧洲。而完颜洪烈没有包惜弱，只能全力参加王权争斗。金国因此会内乱。没有蒙古，金国又内乱，宋朝就不会灭亡。
宋朝注重商贸，因此资本主义萌芽将率先在中国出现。如果持续发展到今天，中国有可能已经是最发达的国家……这个金庸版的蝴蝶效应是流传在网络上的一个段子，它让我们对混沌的世界有了更直观的体悟。一个小小的变化就能引发一系列复杂的连锁反应。这世界的复杂之处在于，我们很难看到那个拐了很多弯的因果链，但好处是它让我们拥有了探索的动力。
探索就是不断地试错。想好了再去做的时代过去了，你需要用“精益”的思维替代完美主义。
精益创业里有一个概念：最小化可行性产品，指的是创业者用最少资源最快制作出，能被用户使用的试验性产品，再根据用户反馈来进行改进。通过“构建—测量—学习”这个良性循环，轻装上阵，快速迭代。事实上，这对大公司同样适用。据说711就有个口号，“朝令夕改”：早上发出指令，上午执行，中午发现错了，到晚上全部整改。
越快试错，越容易接近正确。正如优衣库创始人柳井正所说，没有死过、没有倒下过的企业家都注定是平庸的企业家，所有伟大的成功都是由若干个小失败组成的。
“精益”比完美更重要。这是一种顺应时代、逆转未来的方法论，也是高级的精神按摩，让我们更好地和危机相处。
3
自造诺亚方舟
理查德·鲁梅尔特在书中写道：“战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。”
我们只有冷静、克制，才能在关键时刻懂得取舍，并且制定出及时有效的战略。
美团从当年的“千团大战”中活下来之后，不断打破边界，用8年的时间成长为涵盖团购、外卖、酒店、电影票和打车等项目的大型生活服务平台。
美团有个特点，就是敢为人后。进入外卖领域时，市场上已经有了饿了么；进入酒店市场时，携程系已经盘踞多年；现在美团又进军打车市场，要与“老司机”滴滴打车一较高下。每一次王兴都能听到外界的质疑，认为其是不按常理出牌，是无边界的狂妄。但是他选择淡定，不为外界争议所影响，一个一个地去孵化，现在美团所孵化的猫眼、酒店、外卖都已经成长为各自领域的独角兽。
但在这个过程中，王兴也曾做过取舍。团购的商品和服务包罗万象，每一个品类几乎都可以单独长大。但2015年底到2016年美团陆续关掉了实物电商、O2O上门服务、早餐等业务，王兴仅选择了电影、酒店、旅游、外卖这4个垂直领域。
当电商举起“内容为王”的旗帜时，王兴也曾踌躇要不要做内容，但是他思考和分析之后发现，现实世界和虚拟世界之间的区隔正在消弭，虚拟世界也终将越来越像现实世界。而在现实世界中，媒体等内容产业所占比重极小，可以想见在未来的网络世界里，内容产品的占比也会变得越来越少，越来越轻。最终他彻底离开了互联网内容产业，做互联网商业去了。
每一次的取舍，都是美团的关键时刻。面对这样的关键时刻，王兴有自己的尺度和逻辑，他曾说：“战略上的业务判断，是What（做什么）和How（怎么做）的问题。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，我们都应该考虑参与。”
具体到怎么做上，王兴也很有章法。比如“千团大战”的时候，拉手网、窝窝团、糯米等都势头强劲，不断推演商业模式，想在同质化的竞争中讲出差异化的故事，但王兴却默默抓住了团购的关键——高效率，低成本；高科技，低毛利，最后成为唯一的胜者。
竞争不是比短板，而是比优势，领导者要在确定的形式中找到关键的“着力点”，然后集中资源和行动“死磕”。
同样是8年前，中国互联网风起云涌，许多实体店纷纷陷入困境，张近东做了一个顺应时代但是十分痛苦的决定—让在线下积累二十多年的苏宁完成一场拥抱互联网的自我革命。
张近东给苏宁定下了“科技苏宁、智慧服务”的战略目标，并为这个目标画出了实现路径—将服务做成苏宁的唯一产品。只有洞悉了零售的本质是提升效率，服务好用户，才能把复杂的互联网转型转化为简洁的路标。
科技是苏宁提升服务的手段。在发展早期，苏宁就建立第一套售后管理系统，对用户信息实行数据流程管理。1999年，苏宁还自主开发首代ERP系统。这些后台基础设施的搭建，让苏宁在后期供应链、物流、效率的比拼上拥有了巨大的优势。这样的优势体现在数据上，就是2017年家电市场近8 000亿元的市场份额中，苏宁易购独占鳌头，占到了20%。
世界瞬息万变，但并非没有规律可循。只要抓住了本质才能以不变应万变。苏宁正是以这样的姿态看着零售的东风，从线下刮到线上，再回到线下。
编 辑:彭 靖 [email protected]
閱讀更多 商界雜誌 的文章
