文/Tonytoni
我们在自己创业时，或者是打算加入或者投资一家公司的时候，或者给一家公司进行咨询时，应该从哪些方面入手去评估和判断一家公司？
有人会想到看这个公司的产品，是否具有竞争力。有人觉得应该看团队，是否能力互补。有人觉得应该看公司的盈利能力。
有三个模型供大家参考，可以分别从结构、产品和财务三个角度去综合看待一个公司。我们今天讲到的第一个模型，就是战略-组织-人三元模型。这个模型，主要是从一个公司的结构角度，先看战略，再看组织，最后看人。
一、顺应时代的战略
我们去看一家公司，要按照战略-组织-人的顺序去逐一检视。为什么？
因为一家公司是否成功，最重要的是否踩对了时代的节奏，顺应了时代的趋势。海尔的张瑞敏有一句话：没有成功的企业，只有时代的企业。
所以，我们看一家创业公司，首先要看他们所做的事情，是否符合了时代的发展。为什么微软在鲍尔默手里，公司盈利非常好，股价却一直上不去？
因为当时的微软一直是躺在windows操作系统上挣钱，但是，世界已经由PC时代，进入移动互联网时代。尽管windows还是非常挣钱，但PC时代的红利，一定会逐渐抹平。如果不在移动互联网时代尽早布局，微软除了挣钱，将失去在移动互联网时代的竞争力。
有了正确的战略，下面就需要一个有效的组织架构，来组织岗位和人才，以分工、合作、互赖的模式，来实现企业的战略。
二、顺应企业发展阶段的组织
组织是企业在经营过程中形成的管理结构，常见的组织结构有事业部制、项目制、矩阵制等结构。
不管是哪种结构，都是由两种基本模型组成，那就是联邦分权制和职能分权制。
美国就是一个联邦制国家，中央政府叫联邦政府，下面的51个州是主权单位。联邦分权制是对
最终结果负责，这种结构执行简单，效率很高，但是对管理要求很高。事业部制，就是一种联邦分权制。而职能分权制，是对行为负责。各个职能不能有不同的职责和功能。这种架构，考核简单，主动性高，但是对员工要求很高。能通过管理行为，推出结果的部门，可以采用职能分权，比如生产。
实际上，一个企业的组织架构，是有这两种基本模型的组合。比如事业部制，下面的销售、生产、市场部门，就是职能分权的结构。
随着企业发展，企业的组织架构要随之做出调整。
比如创业初期，员工很少，大家是基于信任来展开工作，这个时候的组织结构就类似羽毛球双打，没有固定的层级和职责，根据公司业务灵活处理。
但是当企业发展到一定规模，产品也逐渐被用户认可。这个时候，企业就开始实行标准化的管理，这个时候，很多公司会采用职能分权制，设立销售、生产、市场、售后等不同职能部门。
直线职能制
当企业继续壮大，遇到新的问题，比如在国外开展业务，产品品类逐渐增多。这个时候，就要考虑事业部制，或者矩阵制的结构了。在评估一个公司时，要看它此时采用的组织架构，是否是有效的，能正向推进公司整体发展的。
事业部制
关于公司的组织结构，有以下几点需要注意，这些都是非常干的干货，需要在实践中的学习和体会。
1、企业在不同的阶段，都有这个阶段更适合的模式，不适用的模式将会阻碍企业的发展；
2、组织的底层逻辑，就是把工作任务合理的装在不同的岗位上；
2、组织设计的第一个任务，就是工作岗位的设计；
3、差异化的岗位，形成了不同的业务单元。不同业务单元之间的逻辑关系，形成了组织的管理轴线；
4、不同管理轴线之间的平衡，就是根据企业战略来进行权力的分配，任务和目标的匹配；
4、没有一个组织结构是完美的，只是适用于不同企业阶段；
5、领导力是软实力，实现领导力的硬基础是组织结构和管理制度；
6、管理幅度和管理层级，是组织架构的重要内容，需要具体问题具体分析；
7、一个企业真正有效的制度，是结合自身业务不断优化而成；
8、组织内部的业务单元存在三种互赖关系：顺序型互赖、并列型互赖和交互性互赖；
9、影响组织有效性的5个逻辑：目标清晰、资源的有效利用、职能的充分发挥、各方有良好的满意度、良好的合作氛围；
10、企业演化的五个阶段：创业、引入职业经理人、建立分权组织、制度建设、增强合作。
三、合乎岗位要求的个人
在组织结构这个层级，具体的个人是模糊的。但是组织是由不同的业务单元组成，各个单元又可以拆分成不同的岗位，每一个岗位，则对应着具体的员工。
如果战略和组织存在问题，我们在企业员工个人身上来寻找问题，就是本末倒置了。孙子兵法说到，求之于势，不责于人也是这个道理。
岗位设计，首先需要将战略拆解成具体的任务，再把这些任务装到不同的岗位里。每个岗位的任务量，最好不要装的太满，7-8分比较合适。
招人一直是很多企业的痛点，特别是小微企业，招了留不住，不敢花大力气培养，不培养水准效率又太低，这个悖论让很多小企业在思考如何才能留住人才。就我所接触的很多创业者，都在考虑通过股权激励的方式，来团结和稳固核心员工。
企业不同阶段，不光对管理层的能力要求不一样，对于员工，也有不同的要求。如果员工不能和企业一起成长，那么人才的流失率很可能会高。
企业岗位的设置是否合理，员工的综合素质是否和岗位匹配，员工是否能和企业一起成长，并且保持合理的员工流动，也是衡量一个企业的重要方面。
在评估和诊断一个企业时，我们可以用战略-组织-人的顺序，从外到里切入来了解企业的战略是否正确，组织结构是否有效，人员配置是否合理，从而来确认企业的问题出在哪里，该从哪里去着手优化。
这个顺序一定不能乱，战略的问题，一定不是组织能解决的。而组织的架构是否有效，也不是由员工个人的水平来左右的。有了这个模型，你就可以试着去剖析自己的公司，看看目前最迫切需要解决的问题是哪一块。
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