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权力是管理者依仗的最大资本,有了权力之后,管理者才能实施有效的管理。但不少管理者把权力当作监控他人、显示个人权威的工具。最典型的表现就是,从战略目标的制定,到战略目标执行的各个环节什么事情都要过问。在这种严格控制中,最忙最累的人是管理者,最反感最失望的是员工,而且企业发展的局面迟迟无法打开。
第二次世界大战时,有人问一位将军:“什么人适合当头儿?”将军的回答是:“聪明而懒惰的人。”管理者的主要工作是制定战略目标,然后找正确的人去实施。在这方面,孔子的学生子贱的案例值得我们学习。
有一次,子贱奉命担任某地方的官吏。子贱到任以后,没有人们想象中的忙碌,他经常弹琴自娱,貌似不管政事,可是他所管辖的地方却被治理得井井有条,民兴业旺。那位卸任的官吏百思不得其解,因为他在任时每天都忙得不可开交,但却没有把地方治理好。于是,他向子贱请教:“为什么你能治理得这么好?”子贱说:“你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦,而我却是借助别人的力量来完成任务。
聪明的管理者应该成为“子贱二世”,正确地利用部属的力量,发挥团队协作精神。这不仅能使团队很快成熟起来,同时,也能减轻管理者自己的负担。
作为管理者,该管的事情一定要管,而且要管好,比如,战略的制定、任务的下达,但是不该管的坚决不能管,你管多了,员工就会厌烦,因为他们感受不到信任和自由。关于这一点,有一个非常贴切的案例:
有一次,通用电气公司组织高层管理人员进行一次别开生面的培训游戏。游戏的前一天,杰克·韦尔奇给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克鞋。然后问大家:“大家知道为什么我要给你们发帽子和鞋子吗?”大家说:“因为明天有登山活动。”
韦尔奇又问大家:“假如我还给你们发衣服乃至内衣裤,你们会有什么感觉呢?”大家不约而同地摇头,说:“不要,不要!感觉怪怪的好不舒服。
韦尔奇说:“对了!你们不要,我也不该给。
管理的奥妙就在于“管头管脚”,但千万不要从头管到脚,这样才能使管理变得简单有效。但是,很多管理者有一个通病,他们习惯于相信自己,不放心别人,经常不礼貌地干预别人的工作。这个通病形成了一个怪圈:管理者喜欢从头管到脚,越管越变得事必躬亲,独断专行,疑神疑鬼。这也让部属们越来越束手束脚,感觉不舒服,并渐渐失去宝贵的主动性和创造性。时间长了,企业就会得弱智病。
作为管理者,应该明确从头管到脚有多么大的危害:
首先,你过多的指点会让员工无所适从,太多的细节会掩盖真正的工作重点。
其次,员工永远也学不会独立做事,因为你把一切经验都告诉给他,他就会按照你的方式去做事,而不是自己探索、创新,一旦遇到挫折,他就会想到你,而不会自己去独立解决。
再次,员工没有自由。当你从头管到脚时,员工就失去了工作的自由,他们的思路、工作方式等都会被束缚,导致主动性发挥不出来,这个时候团队的力量就变成了你一个人的力量。纵然你有三头六臂,也挡不住四面八方的攻击。
最后,使管理者的工作量剧增。如果你从头管到脚,无形中你的工作量就会大增,本来属于你的工作时十间,会白白浪费在员工身上,该你做的工作你却无法顺利进行。
认识到从头管到脚的危害之后,管理者不妨用“管头”和“管脚”的管理方式来代替从头管到脚的管理方式。为此要注意下面两点：
(1)解决“做什十么”和“谁来做”这两个问题
身为管理者,要做的是给员工创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。杰克·韦尔奇说过:“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会,同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想,分配资源,然后让开道路。”与此同时,将合适的人放在合适的职位上,将具体的工作交给合适的人去做,这样员工的潜能自然会迸发出来。
(2)让工作结果成为衡量成败的唯一标准
要想管好“脚”,就要坚持以工作结果论英雄。举个例子,在越野比赛中,只要规定起点和重点,以及比赛的路径,每个人都可以按照自已的方式去冲击冠军。至于谁快谁慢,为什么快,为什么慢,越野比赛的举办方根本不用去管。
同样的道理,在企业管理中,管理者也可以这样做。比如,有些高科技公司采取弹性工作时间,不规定员工几点上班,几点下班,上午干什么,下午干什么。对于特定的任务,管理者只给员工一个完成的期限,具体怎么完成由员工自行安排。最终,以结果来衡量员工的工作业绩。这样能给员工足够的空间,员工也会回报公司更多的努力,从而形成一种良性循环。
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