文：王老師（HC-SH007）
導讀
2018年1月7日，蘇州，天陰沉沉的，寒風吹到臉上像刀割一樣。日東電工這家擁有94家分公司的國際巨頭，龍頭企業卻將要撤離蘇州。
日東員工收拾物品，黯然離開
企業“為什麼不維持下去？”
“維持也是賠錢，現在成本高，利潤又低。”
古老的蘇州，世界五百強的聚集地
蘇州，作為媲美深圳的另一箇中國製造業之都，曾經是世界五百強企業的聚集地。然而，這幾年，在這裡的外資企業卻相繼拔起營寨，向東南亞打馬而去。耐克、阿迪達斯、聯建、宏暉、飛利浦、普光、華爾潤、諾基亞、紫興、希捷、及成.....這一長串的名字，個個都曾經是聲名赫赫，員工動輒上萬的企業。
近十年來，蘇州的房價物價跟坐飛機一樣，企業生產成本直線上升，為了減少成本只能選擇關閉工廠，外資可能會轉移到成本低的東南亞國家，由此可見企業身上揹負二座大山：資產重、人力成本重。
國內企業揹負諸多的重擔。
1、固定資產重：比如購置廠房、店鋪、設備，租賃辦公場所、門店及裝修，因此投入大量的開辦費用、後續的拆舊攤銷與借貸利息。企業即使不生產、不銷售、無收入，都在承擔的成本與費用。
2、人力成本重：一是體現在員工的固定工資，二是工資費用率逐年走高。拿固定薪酬的人多、薪酬中固定部分偏高，即使企業產量、銷量下降，績效變差，甚至虧損經營困難，這些薪酬依然要照發不誤。
看看近幾年製造業尤其是民營製造業出現的倒閉潮，並不完全都是因為低端和落後，而是因為整體走進了“高成本、低迴報”的怪圈。
企業如何走出“高成本、低迴報”的怪圈?
1.輕鬆經營之一：減重到輕
在減少“固定資產”這個問題上，萬達老闆王健林做了一個很好的示範。今年7月，萬達商業與融創中國簽訂轉讓協議，萬達商業以631.7億元將旗下13個文旅項目及76個酒店全部轉讓，接盤的是融創老闆孫宏斌。這一次出售，萬達以註冊資本金的91%即295.75億元，將前述十三個文旅項目的91%股權轉讓給融創，並由融創承擔項目的現有全部貸款；融創房地產集團以335.95億元，收購前述七十六個酒店。王健林“賤賣資產”的唯一目標就是要實現輕資產經營。萬達明確了新的未來戰略方向：影視、體育、旅遊、兒童娛樂、大健康、網絡、和金融。這些都是輕資產高人效的行業！
企業儘量實現輕資產運營，輕裝上陣，剝離非核心業務、外包某些管理環節，充分利用有限的資源。
2.輕鬆經營之二：採用更有激勵性的薪酬績效模式。
目前很多企業還採用固定薪酬、底薪加提成等傳統的薪酬模式。特別是固定薪酬，必然帶來兩個結果：一是固定人力成本高，二是無法釋入其創造力。通常我們都以能力、經驗、工作時間、忠誠等核定員工的薪酬，即“能力定薪、考勤發薪”，不過，如果能力不能變現，人才就不可能轉變為生產力。不能成為資本的人才，很有可能會淪落為企業的成本。
因此，要想辦法降低員工的固定薪酬部分。但是，降固的目的絕對不是要降低員工的實際收入，反而要想辦法通過實現人才增值以增加員工的所得。
因此，特別推薦KSF薪酬全績效模式，通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。
什麼是KSF薪酬全績效模式
KSF有什麼作用？
將企業目標轉化為員工目標；
將企業要員工做到轉化為員工自己要做到；
將籠統的職責轉化為清晰的價值；
將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏；
將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任；
將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做。
KSF薪酬全績效模式案例
某門店店長KSF工資模板：
KSF薪酬方案
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
......
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
如果您對我分享的KSF績效管理模式有更高的興趣，或有好的想法或建議，歡迎在評論區留言、評論、交流！
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