在中國眾多新零售企業中，有一家甚是低調但卻默默深耕行業長達8年的眼視光公司。在別人眼裡，這是一家依託於互聯網的眼鏡新零售企業，但是創始人馬金同卻更願意把自己稱之為“專注於眼視光產品創新研發與新零售渠道開發的消費升級公司”。他把新零售分解成三個構成：產品創新驅動消費升級，消費場景創新改變用戶消費行為。服務模式創新，打破傳統行業堅冰。
新零售：離客戶近點，近點，再近點！
馬金同：還遠遠沒有達到預期，這是將是一個持久戰。這8年裡，前5年，我們在為歐美視光企業、品牌提供2B的產品研發業務。後3年我們才集中精力發力國內的眼鏡消費升級與新零售。我們的預期是依託於團隊自主的科研、設計能力，通過包括鏡架、鏡片等一系列產品的創新升級，來驅動用戶需求的升級，進而重新定義一個產品，一個行業在用戶心智中的概念與印象。它必須在原來的用戶價值基礎上，創造出更加先進的用戶價值。就好像蘋果、華為、小米等企業，通過對手機的重新定義，幹掉了諾基亞、摩托羅拉、愛立信等老一批傳統手機產品一樣。未來的眼視光產品將不單純的是視力矯正的工具，它將像人類的第六器官一樣，無論你近視不近視、老花不老花，都將離不開它。只有實現這樣的目標，我們的企業才算實現了真正的願景與社會價值。
馬金同：其實這不是我提出的。我們念大學時候學市場營銷的時候，教科書上就有。傳統營銷說的是4P，產品、價格、渠道、促銷。後來演變成IMC理論，4P變成了4C，其中的“渠道”變成了“便利”。那麼什麼是便利？無非就是讓用戶觸手可及。現在的點餐外賣、無人貨架就是這樣的做法。而我們贏領視光在這些年佈局的伊視可驗光車上門配眼鏡，也是這個概念，我們要讓客戶隨叫隨到。在接下來的時間裡，我們還將把之前通過多年時間摸索和建立的“閃店”模式，開到消費者的眼皮底下。不僅做到隨叫隨到，還要做到“隨想隨在”。
新零售：離客戶近點，近點，再近點！
馬金同：之前的集團算是中國最早也是亞洲規模最大的眼鏡公司之一。擁有非常龐大和成熟的體系。主要做眼鏡框架的OEM、ODM和OBM全球業務。我是後來加入並在企業改制的時候有機會成為股東之一的。我在團隊中屬於守江山的角色。但是我這個人骨子裡喜歡打江山，同時因為服務歐美眼鏡市場，當我把中國眼鏡市場與之對比的時候發現，中國眼視光行業存在著重大的機遇和機會。當前的中國眼視光標準都是歐洲“舶來品”。由於不同國家的人種不同，眼睛內部構造在size上會有一定差異，如果照搬歐美標準，顯然對我們中國人不公平。所以，當時我就想著如何能夠制定一套符合中國人的眼視光標準？那做這樣的事情首先要圍繞中國人的視光需求特徵，從產品角度出發。後來發現光有升級的眼視光產品還是不夠的，因為中國是“渠道為王”，所以必須要有自己的渠道，才能把好的產品和服務傳達給用戶……後來越想越龐大，越想越興奮，所以才會決定放棄守江山，自己出來打江山。
馬金同：那差異肯定是非常大的。畢竟互聯網帶動了整個社會各行各業的飛速發展，這種速度是無法用語言和文字描述的，用一天一個樣來形容都覺得慢。最初的時候，對中國眼鏡零售市場做了近2年的深入研究，滲透到一二三四線各級城市的大大小小眼鏡店裡，認為做個能解決傳統眼鏡零售業“高成本低效率”的驗光車模式，就能把自己許多關於產品的創新與升級想法傳達給用戶。但是後來發現，這遠遠不夠。我們需要離用戶近點、近點再近點……而這一切可以通過互聯網、物聯網以及人工智能等手段來解決。
馬金同：最初的時候其實就是先通過身邊的親朋好友做產品的灰度測試，當感覺反響還不錯的時候，就開始通過早年自己掌握的SEO技術來給網站導流。但是真正為我們積累大量天使客戶的方法還是最初的閃店。我們先是以“企業福利配鏡”，類似2B的業務形式，把閃店巡迴開到企業裡，後來感覺一個閃店完全可以覆蓋更大的面，把效率提的更高，於是便逐漸從企業演變到寫字樓的大廳，覆蓋更多的企業。再後來通過一些老客戶的介紹和引薦，閃店逐漸出現在學校、影院、社區甚至線下論壇會議等場景裡。那些年，就通過閃店這個模式，我們形成了第一批天使客戶的積累，同時因為產品和服務足夠好，激發出極高的口碑和復購率，才會有了今天的我們。當年的天使客戶一直到現在還留存在我們的平臺上，而且每年的復購率以及口碑傳播的來源，也屬他們最猛。他們在我們身上，應該是找到了一種歸屬感。他們已經不是粉絲那麼簡單了，甚至和我們是朋友、家人、合夥人。
新零售：離客戶近點，近點，再近點！
馬金同：2014~2015年是O2O盛行的年代。那個時候的創業者、投資人對O2O可以說是趨之若鶩的。雖然我們不大願意稱自己為O2O企業，但是外面的人還是喜歡把我們比作這個風口上的豬。也正因此，那些年全國各地排著隊找我們做城市合夥人的創業者、投資人就特別多。我們也應該是乘著這陣颱風被一下子吹上天的。後來O2O退潮了，我們變成為數不多的活下來的公司，人們再反思復刻我們模式的時候，才發現我們活下來的原因是因為更好的產品和創新的服務。而不僅僅單純依靠“上門”這個概念。我想，本質上不是我們踩準了，而是我們走了狗屎運吧。
馬金同：蘋果一直是我最為推崇的企業，沒有之一！他們通過產品的研發與迭代，滿足甚至激發用戶未來的需求，從而成為世界上最大市值的高科技公司。但是當我們看蘋果的SKU數時，驚奇的發現也就那麼幾類，每個類別中也就那麼幾個品種。這是為什麼？傳統零售，當產品同質化的時候，賣家總希望產品更多，讓用戶選擇的餘地更大。而用戶也是，因為產品同質化了，所以每進一家店總希望有更多的選擇餘地。但是，這種商業模式是不健康的，因為用戶選擇沒有在正確的價值導向上，企業也會因此抗無限量的無效庫存。所以，我一直堅信，只要你的產品能夠解決用戶當前以及未來的痛點，SKU不用多，這樣用戶即方便選擇，企業也不會因此而被庫存壓死。所以，未來我們的主攻方向還是視光產品的升級與迭代，而不是款式的臃腫。至於最理想狀態，我想應該是越精準越好吧！
馬金同：開不開店其實不是我們說了算。我們要觀察用戶的行為特徵。互聯網不斷在變化，用戶行為也會隨之而變。我們的渠道原則還是離用戶近點、近點再近點。只要開店符合這一原則，那為什麼不開呢？一切都是用戶和市場說了算。
《消費快報》
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