导读：
要问有哪个品牌从很Low一路走到逆袭？
那必须是我们的民族品牌——卫龙辣条啊！
有个人本身还是挺碉堡和强反差的，可但凡是经他操刀的产品却能屡次登上热搜，摇身一变成网红，几块钱的东西，都能硬生生被搞成十几亿的大生意，扛着民族品牌的大旗满世界乱舞。
咋回事呢？嗯，此人就是卫龙集团的创始人。
The father of Hotstrip 江湖上人称“辣条之父”的刘卫平。
相信说到辣条，不少人还有小时候汗津津的走在放学路上和小伙伴边闹边吃辣条的回忆。当然也有不少人第一时间会把它和垃圾食品联系在一起。市面上最古早的五毛一包的辣条，从外包装和价格上看也确实是一副三无产品的样子。
然而就是这样一个看似很Low几乎无法进入主流消费者眼里的商品，有一个品牌却剑走偏锋，一路逆袭做成了零食界的业界良心产品。
卫龙为何如此成功？那就要说到卫龙的经营理念和三道文化。
经营理念
健康：精挑细选的原辅材料供应，科学的产品研发及严格的品控，全自动生产线。
快乐：快乐高效的生产、管理、营销团队和集结精英加入快乐的团队。
共赢：科学合理的网络布局与完善供销服务体系，实现共赢。
三道文化
感谢客户，助卫龙实现梦想；感谢当下师、优秀员工，助卫龙成长；感谢元老、给予卫龙平台。[5-7]
拜三道，每周一升国旗后，践行文化之根本。[5-7]
一拜天道，天，就是客户，客户是卫龙的天，卫龙的一切都是客户所赐予的，卫龙工作一切以客户为先，遵循客户为先的原则，感谢客户助卫龙实现梦想；
二拜师道，师，就是卫龙的当下师，以能者为师，不看过去，不看文凭，只看当下，当下最有结果的优秀员工即是卫龙的老师，感谢优秀员工助卫龙成长；
三拜孝道，孝，就是感恩，感恩卫龙创业初期的奠基者，乃至在卫龙发展阶段做出突出贡献的人士，是他们孕育了卫龙，没有他们的辛勤付出，就没有卫龙今天的辉煌成就。
在刘卫平的字典里，激励员工的方式不是让他们看到老板画了多大的饼，而是让他们看到，老板做了多大的饼，而且愿意跟员工分享。
管理革新
传统金字塔式的组织架构因为层级过多、层层审批，会造成组织的反应速度减缓，会造成组织的企业创新能力缺失。组织需要变得更加扁平化才能应对今天的互联网环境。而目前江小白有员工加经销商共300多人，其中内部员工120人，多数属于销售体系。公司架构扁平化，在CEO之下，只有一级管理干部。江小白拥有的组织管理创新活力，能够逆势增长，恐怕也来自于这样的“互联网+”的管理创新思维尝试。
薪酬体系革新
一、数据说话，结果导向，效果付费的KSF全绩效薪酬模式——适合管理层和业务人员
KSF是一种能体现管理者、业务人员和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
个人80%的绩效贡献取决于个人20%的核心岗位价值
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如销售额、毛利率、费用率、人效等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
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激励性薪酬设计的具体操作：
- 将岗位原工资分解到核心K指标上
- 每个K指标从数据分析找到平衡点
- 每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
- 每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
- 从此，员工工资越高，企业利润也越高；
- 从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中。
每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
二、PPV产值量化薪酬法——适用于二线和操作层岗位
PPV：让员工自发工作
1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。
2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。
3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。
PPV产值量化薪酬模式，是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。具体解决了以下问题：
- 每个月应该付出员工多少薪酬的问题。
- 员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。
- 员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。
- 员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。
- 员工收入相互比较、衡量的问题。
- 跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。
- 员工关注利益的多次分配的问题。
这样设计有什么价值：
1、直接减少了岗位配置，老板并没有多花钱，通过一专多能提升人效，因为人效高了所以员工工资可以拿到更多。
2、对一些岗位不再要求每天回公司工作，因为在上海的交通成本、时间成本很高，从而为员工减负，有利于招人，也降低了企业的各种运营成本。
薪酬设计，既要按企业分类，还要按层次、岗位分类
下面介绍两个设计案例，供大家学习参考
案例一、某企业配送员的PPV薪酬绩效设计
案例二、某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计
特别说明：每一家企业、每一个岗位的PPV设计都不是完全相同的，但是PPV的设计模式却是相通的！
最后，还是不得不说一句，辣条虽好，可不要多吃。毕竟这种食物吃多了确实对身体有弊无利哟，还是赶紧吃包辣条压压惊吧！
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