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流量就是時間，而時間就是利潤，所以流量分配的變遷最終一定會重構商業格局。
流量的史前時代與當下格局
在互聯網真正到來之前，所有流量都是線下的，而流量分配的手段極為傳統，比如廣告、品牌等。所以在那個時代才有很多企業不惜行險也要爭央視標王，標王冒險的背後，大家爭的其實就是流量。
隨著互聯網的發展日趨成熟，有兩個趨勢非常明顯：
一個是流量的分佈越來越集中；
一個是流量的獲取越來越困難。
前者帶來的負效果是中小互聯網廠商很可能越來越難以獨立存在，後者則讓現有互聯網廠商越來越往線下發展。而這兩者其實是互相關聯與促進的。想象下，如果最終線上流量都在幾個巨頭的覆蓋之下，那要想增加流量，要麼從另外的巨頭那裡拿，要麼就只能開闢新的來源。而巨頭的流量通常有其牢固的支撐（我們很難再做一個微博），所以只能進一步走向線下。
而所謂線下，可以抽象理解為不使用手機或者必須使用手機之外的東西，才能完成某項活動的時間（流量的本質其實是用戶使用時間）。正是在這個視角下，摩拜這類企業才能凸顯出自己的價值，以此類推，無人電商等本質上扮演的也是類似角色。這些場景之所以被統一稱為線下，是因為他們所需要完成的場景，不能只靠手機，或者說手機之外的部分可以產生更好的體驗是競爭的關鍵點。
即使技術不發生太多變化，這類場景也還不少，比如大屏（電視等）的場景就屬於不需要使用手機的場景，而共享單車則屬於手機只扮演配角的場景。
如果沒有技術變遷，流量就會沿著上述軌跡發展，一是有流量的彼此進行歸併，一是持續向線下發展。但對於流量而言，最大的變數其實是技術革新，尤其是交互方式的革新。
流量未來的重構點
流量的本質其實是用戶的使用時間，而使用時間的重構會依賴於終端的變遷，終端的變遷則主要和人機交互方式有關。 一旦人機交互方式發生變更，那麼整個流量的分佈和流動方式就可能發生根本性變化。現在則正處在一個交互方式馬上要發生變化的臨界點。
當前整個流量分配是基於鼠標和觸屏的，這上面的遊戲規則其實與語音交互等有著本質差異。假設Siri高度成熟，那可以比較下同樣是購物在語音交互和觸屏下會有什麼差異：
在觸屏的方式下，顯然會延續現有的方式，先是啟動購物的App，然後要麼瀏覽要麼搜索，在此之後完成從下單到付款的一系列步驟。
而語音交互與此有根本不同，如果按照上述的步驟來，那使用場景根本就不會成立。 所以更理想的狀況是要麼一句話就可以搞定，如買牙膏等標準品；要麼就需要獨佔整個手機，全面瞭解所有個人偏好，然後把需要檢索的內容縮減到三句話以內，比如先說“幫我推薦一款加溼器”，然後說“第一排第二個”。只有如此語音才可能成為一個獨立的、主流的交互方式。
如果把現有基於觸屏的交互方式和語音交互拉一條發展曲線，那麼在一段時間內語音交互的使用率會遠在當前交互方式下面。但隨著交互方式的成熟和智能程度的提高，未來某個時間很可能迎來一個拐點，在那個拐點上語音交互上的流量與現有交互方式持平。
假設說這種拐點到達，那會發生什麼？
這個時候作為中間層的系統提供商影響力會進一步加強，而作為應用提供方的各大互聯網廠商的話語權會被削弱。
因為在語音交互的場景下，理想狀態下電商這類“內容”提供方就是數據來源和服務，並沒有露出的機會。這和之前的微妙差別是在當前的架構體系下，電商企業是獨立於系統的，所以能夠自己確定推薦哪個不推薦哪個，對交易是有根本性影響的。但在語音交互的體系裡，最合理的方式是系統對此有決定權，否則一旦交互變的冗長，那就根本沒法用。
這並不是單純的技術分工也不是單純的影響力變化，而是牽扯到本質的利益重新分配。上面這種利益分割的本質性變化，最終會拖慢整個語音交互的落地進程，這非常複雜，不單是技術問題。
跳出來再看下，Siri這樣的產品一旦跨越臨界點，那流量的分佈會是怎麼樣?
這時候Siri如果只有一個，那無疑掌握Siri的企業可以拿到幾乎所有線上流量，但短時間不太可能這樣，更可能是類似Siri這樣的產品有多個並且同時存在。
那麼就很可能出現這樣一種場景，足夠大的公司都有自己的類似Siri的產品，而無法完整打造類似Siri的產品的公司則依賴於第三方。也就是說有全套體系的產品公司會有自己的流量，第三方技術提供者會有另一部分流量。電商這類“內容”提供者反倒是會變得比較弱勢，到它那裡的流量會變得沒有價值。
商業模式的重構與利益衝突
互聯網雖然並非無所不能，但它確實從根本上改變了過去的商業模式，同樣是賣硬件產品，一家能夠通過後端變現，而一家不能，那在定價主動權上後者則會有明顯優勢。
而上面說的流量變化一旦發生，那麼很可能對現有格局產生顛覆，而這種顛覆則很可能從商業模式的變化開始。到現在為止，我們一共經歷過三種主流商業模式：
一種是經典的賣貨模式，比如我生產電腦，你付錢，我把電腦賣給你；
一種是後端變現的廣告模式，比如搜索引擎的關鍵字廣告。
未來並不一定會出現新的模式，但是多種模式的融合可能會變得更加典型。
短期來看，語音交互並不會在手機這樣的主戰場上一舉擊敗傳統的交互方式，而更可能在智能音箱這樣的新品類上站穩腳跟。這時候就需要新的產品提供方打造體驗良好的產品，並把它銷售到用戶的手中。作為產品提供方，並不會真的願意變成傳統的PC廠商，而會希望自己對產品中的系統有一定主導權。這樣一來產品公司最典型的訴求就是在賣貨的同時，把後端也做了，至少自己會做一部分。
形象點講，就是所有做前端的公司（產品），都會有把後端（電商等）的利益拿到自己手裡的衝動。而所有做後端的公司，也都會有向前端延伸的衝動。這兩種衝動會形成複雜的博弈，會變成事實上阻礙產品落地的力量。
在過去，不管是PC上還是手機上，發展過程與此不同，而是下面這樣：
1. 劃時代的新硬件產品出現，這時主導者是硬件廠商。
2. 硬件產品上形成統一的軟件抽象，這種軟件抽象過去主要是操作系統，未來不一定。這時主導者仍然是硬件廠商。
3. 軟件平臺隨著應用和數據的增加（其實還有用戶習慣），用戶和硬件廠商變得沒有選擇權。主導者變為軟件廠商。
4. 硬件產品變得高度貨品化，競爭激烈，利潤逐步降低。硬件廠商喪失利潤空間。
至少在PC和手機上，我們可以清晰看到這些模式幾乎完全不走樣地變成了現實。在這個模式裡面，小的變更是第二點，它原來是微軟的license fee模式，最新的則是Android的開源模式。
所有這些場景下，硬件產品同後端的軟件是可以分割開的，只有蘋果是把兩者綁定在一起的。
這裡的關鍵點在於，完全打造一套自己的軟件生態，對於硬件廠商而言通常比較吃力，而如果這種巨大投入不能換成產品的附加值，反倒是成為產品體驗的減分項，那是得不償失的。
這時候硬件廠商的選擇是：要麼賭一把大的，軟件上嘗試自己主導，但失敗風險很高；要麼就重複上述模式。
把這話題進一步延伸，我們會發現在智能汽車、智能機器人上都存在同樣的結構性機會。都需要回答誰做硬件，誰做軟件這樣的分工問題。新式產品公司顯然會偏向融合兩者，這種融合一旦成功，公司也就不再是單純的賣貨產品公司。
一旦一個產品公司有上述想法，那就很難和巨頭合作，這會為第三方的技術提供商創造機會。
小結
過去的流量分割格局已定，而新的流量分割關鍵在於新交互方式的落地。隨著技術的日趨成熟，影響新交互方式落地的流量會越來越變成商業利益的博弈。
-End-
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