导读：根据管理学沃特曼对美国业绩最好的60加大公司的调查研究表明，企业要想提高人效，要想把"蛋糕"进一步做大，首先必须做到善待员工，"把员工当做重要的资产"。今天咱就看看一些著名企业是如何善待员工的。
阿里巴巴——给阿里人"家"的感觉
对中国人来说，衣食住行是最需要解决的事，吃得饱穿得好住得舒服，什么都好说。服务周到的阿里人，干起工作来也会更加带劲儿。
员工要吃饭？
阿里的食堂总共有两层，人均20元就可以吃到各种豪华菜品！20元在北京这块地，大概就是一份普通快餐的价。西式的牛排套餐只要22元你敢信？不管哪家西餐店都不敢卖这个价钱吧……
食堂装修更是简单大方，实乃"别人家的食堂"之模范！员工要买房？
阿里有iHome计划，会给员工提供30万无息贷款，房子首付不用愁了。
员工要生孩子？
男员工有陪产假，女员工有超长带薪孕假。
员工孩子要上学？
阿里的iBaby子女教育关怀项目，为员工宝宝们健康快乐成长提供最好的环境。竭力解决外地来杭员工的子女上学问题。
员工要结婚？
阿里有集体婚礼，而且马云每年都亲自做证婚人。
员工生病了？有难了？
阿里巴巴有蒲公英计划、彩虹计划：若员工或员工家属得了重大疾病，将援助5-10万元援助金；家庭特别困难的员工，还会提供3-5万的特困援助金。连出差都给买差旅保险，保障员工的安全。
格 力——住得好：员工宿舍一人一间
董明珠曾表示"对于偷偷摸摸挖人的行为我们是非常痛恨的"。并透露"曾经有一家国内知名家电企业的领导，带来一个班子来珠海驻扎挖我们的人。知道这件事后，格力电器派人去将对方打了一顿。格力人才是挖不走的。真被挖走，也未必能用好！"
如此霸气的女总裁，此胆识令人折服，但一个优秀的管理者是懂得恩威并施的，这样才能让员工欲罢不能。
董明珠拟投资20亿新建"人才公寓"，实施"一人一间"计划，共计3000套住房，主要用于解决格力电器骨干员工的住房问题。格力工厂的4万多名员工，均可享受：每人一间20平米的宿舍，婚后还可享有一套50平米的两室一厅过渡房。
只要员工在格力，房子永不收回，退休也不会，员工宿舍俨然成为另一个"家"，如此大大降低了员工流失率，工作三年以上的工人极少离开。
董明珠说，"格力要做的，是让员工在这个平台中有尊严感、有自豪感，那么他自然而然会留下来。"
顺 丰——王卫向来以爱护员工著称
两年前，北京顺丰快递小哥因不当心刮蹭轿车，被车主连扇5个耳光。事发后顺丰总裁王卫在朋友圈立下Flag，会将此事追究到底。
此外，顺丰又拨下巨款，为基层员工定制Nike的SHIELD工作服，价值2099元。整体定制采购费用超过1亿元，此举令无数网友赞叹不止。
王卫向来以爱护员工著称，每次他在媒体出现并为员工争取利益时，也总能得到舆论的认可。
德 邦——为员工们创造的企业福利更加人性
德邦董事长崔维星的做法更加务实，更加注重满足快递员们的切身利益。
德邦2018年会上，崔维星豪掷800多万元，为优秀快递员们每人颁发价值10万元的金砖作为年终奖，并且在现场承诺，2018年德邦的奖金要翻倍，崔维星说，如果没有翻倍，那就是我崔维星的失败。
除了丰厚的年终奖，德邦为员工们创造的企业福利更加人性化、更加能体现出一家公司的企业文化底蕴。
举几个例子：
德邦十多万员工，每个月德邦都会给员工家里寄出额外的工资补助，连续十多年从未间断；
各种大小节假日，德邦会给员工和家属送上应景的节日大礼；
每年德邦还会在世界最顶尖的旅游景点，为当年结婚的员工操办隆重的集体婚礼；
凡是生育的员工，下一代的营养费、贺礼、教育费用等一系列费用，德邦都会参与并投入可观的数额……
单是最后一项，德邦一年的投入就将近1000万元。
西 贝——分钱才能打造"永动机"
2017西贝年会上，贾国龙发下去7000万元，并称明年还要发1.2亿元。"2018年，西贝分钱分得会更彻底。"
这样做的目的是啥？创始人贾国龙说，"海底捞的组织力靠张勇的大方舍得，华为的组织力靠任正非的大方舍得，西贝也一样。"贾国龙认为，分钱才能打造"永动机"，并提出："西贝要节制股东欲望。真正按贡献分钱。要把钱分给干活的人。""老板越往下分利，对人越信任，员工干得就越好，老板的成就感也就越大。"这是一种情怀，更是一种 "企业家意识的觉醒"。
说来说去，好像都在说钱，而且都是企业为员工的衣食住进行砸钱，为的是什么，显而易见。我们都知道，没有哪个工作者不想加工资，不想福利好。也没有哪个老板不想多赚利润；可是，给员工涨了工资，不就增加了公司的人力成本，相应地就会减少企业经营收益吗？
看起来，老板与员工的利益是对立的、冲突的。甚至，大家都认为，这种利益上的矛盾是不可调和的。所以，各种抱怨随之而来。员工指责、不满老板小气、扣门。老板埋怨员工不努力、不付出。公司如果形成这种风气和文化，结果就是优秀人才流失，士气不振，业绩下滑，竞争力下降，公司经营会陷入麻烦和困境。
事实上，老板与员工的利益矛盾是否可以调和呢？
或许找到员工与企业的价值平衡点、建立共同的利益分配机制。将对立转变为共赢，将自私转变为分享。利益问题就能得到合理的化解。当老板与员工有了共同的目标与利益时，大家才是真正的合作伙伴。没有利益的趋同，就没有思维的统一。
薪酬机制分配才是第一生产力
京东每年都在给所有中基层员工加薪，基层员工加薪幅度不低于10%，主管、经理级员工则不低于20%
员工薪酬设计方向：
1.高层：KSF+年薪制+股权（合伙人）激励
2.中层：KSF+产值+超价值、剩余价值再分配。
3.基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF.二线岗位：量化薪酬+宽度薪酬KSF.(价值管理指标为主）
在薪酬之外，增加多元化的双向驱动的激励模型，丰富员工价值与收入系统，实现员工收入由自己决定。自我计薪。
点评：让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。
不变是为了今天，改变是为了未来。
如此多的困惑，怎么解决？
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
KSF薪酬全绩效模式：基于人本增值的加薪方案
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
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