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我們的管理者總是需要助手，這是毫無疑問的。但每個團隊對於這一職位的描述都不同，比如在有的公司，助手和秘書的功能相差不大；但在有的公司，卻代表著下一任團隊主管的人選——讓他擔任助手只不過是一種考察或過渡。
事實上，即便普通的部門主管，他也需要助手的協同作戰，但麻煩在於，不少人缺乏對於助理一職的客觀認識。但是，管理者並不知道自己的助手是否稱職。這會給人事部門造成很大的困惑，所以作為領導者，你應該有一個對助理工作職責的全面認識。
機要文書。
協助老闆或部門主管的工作，首要的任務就是負責部門或公司機要的文書，相當於秘書的工作。如果你正是這麼使用助手的，那麼他（她）只是完成了助理人員的初級和最基本的工作。
流程協調。
老闆的助理應該做好對內的流程協調工作，這比整理文件重要得多。這個職位上的助理在團隊內部進行一切基礎“打點”活動，為老闆下一步的工作做好準備，保證工作的有效執行，然後進行信息反饋，協助老闆進行後續的決策。
外聯工作。
助手的另一項工作是對外進行聯繫，協助上司建立和維護團隊的對外關係，起著潤滑劑的重要作用。
這一職責決定了其對任職對象的高要求，處在這個崗位上的人必須要有主動工作的意識，不能像普通文員那樣只是被動接受任務（打印資料、收發文件）。還有很重要的一點是，這樣的助手必須有廣闊的知識面和敏捷的思維能力。他（她）的學習和適應能力要強，和領導一樣具備大局觀念。
分析一個人是否適合助手的職位，我們可以利用“能力素質模型”來進行，以分析勝任素質。“勝任素質”有兩個衡量標準：
以工作業績定優劣。
根據實際的工作業績進行判斷，而不是個人的感性判斷。也就是說，要通過對他（她）工作情況的量化數據來評定助理的表現，不可憑空想象或只看表象。現實中，一些管理者往往想當然地進行分析，迷信一些浮於表面的行為特徵。比如有的老闆對助手的認識：“只要大方得體，長得漂亮，就可以勝任。”這種思路就是“參考”來的，大部分老闆看到其他公司的助理基本上都根據這個標準招聘，所以他認為只要具備這個閃光的特徵，就能夠勝任這份工作。但事實上，這種閃光優勢並不能直接與業績掛鉤。
能力與職責的相關性。
這個特點體現了“勝任素質”的動態變化。一個人的某種特徵是否可以被定為勝任素質，與他（她）的工作內容有著莫大的關係。比如說，一個人精通IT並不代表他（她）可以成為優秀的員工，因為他（她）的工作單位是一家文化公司而不是IT公司，說的就是這個道理。
作為管理者，有一個勝任工作的助手，工作起來更能得心應手，對於助手是否勝任的評判機制一定要不斷完善。
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